* Queremos pedir disculpas a los lectores por no haber actualizado en los últimos días. A partir de hoy volveremos a nuestras actualizaciones diarias habituales.
Las grandes formulas del management no caen del cielo en tablas de piedra, e incluso las empresas más exitosas del mundo emergen de años de prueba y error. Aquí van 25 “best-practices” que ud. seguramente no conoce, y que tal vez quiera implementar mañana.
Secreto 1: Compare todo lo que hace con la competencia.
HP: Benchmarking extremo.
El CEO de Hewlett-Packard Mark Hurd ama los números, e insiste en que sus gerentes aprendan a amarlos también. Desde que Hurd entró en HP en marzo de este año, una de las herramientas clave que ha utilizado para seguir el paso de la competencia es su forma extrema de benchmarking industrial. En vez de comparar los resultados de ventas y ganancias con Dell o Lenovo, la compañía ahora se auto-monitorea contra los rivales utilizando toda posible medida. “Queremos estar seguros de desglosar cada unidad y función,”explica Marius Haas, oficial Señor de estrategia en HP, “para poder convertirnos los mejores en cada uno de ellos.”
Así es como funciona: imagine una matriz con varias unidades de negocios en el eje vertical (impresoras, servidores, almacenamiento, servicios de TI, etc.) y funciones de negocios en el eje horizontal (finanzas, RRHH, Marketing, R&D, etc.). Ahora cree benchmarks para cada una de las 72 celdas resultantes y tiene una buena idea de cómo Hurd maneja una empresa de 87 mil millones de dólares. Los benchmarks son la mejor aproximación de dónde estarán los rivales de HP en 2007, basados en más de doce variables, desde costo inmobiliario por metro cuadrado a gastos operativos como porcentaje del margen bruto.
Secreto 2: Cree una biblioteca de ideas.
IDEO: la caja de tecnologías.
Ideo ayudó a crear el teléfono Treo de Palm, la Leap Chair de Steelcase, el tubo de pasta de dientes vertical para Procter & Gamble, y cientos de otros productos para fabricantes top. Pero hay un invento que la casa de diseño de Silicon Valley mantiene puertas adentro, la “Tech Box”, una cajonera del tamaño de un freezer en cada una de sus siete oficinas mundiales. Dentro de cada uno está la misma biblioteca de hasta 2000 artilugios, materiales, textiles y artefactos que mantienen los engranajes creativos de los diseñadores de Ideo en constante movimiento. En cajones con etiquetas como “tecnologías térmicas ópticas,” “materiales asombrosos,” y “mecanismos cool”, los diseñadores pueden revolver entre cosas como una tela que brilla en la oscuridad hasta caramelos holográficos, tubos de enchapado de madera y cerámicos del transbordador espacial.
“No es una típica biblioteca de préstamos” dice el diseñador de Ideo Dennos Boyle, uno de los principales de la compañía y co-creador de la Tech Box junto con Rickson Sun, el gerente tecnológico de Ideo. “Los diseñadores sacan 20 ítems y los traen a una sesión de brainstorming. Usamos la Tech Box para hacer polinización cruzada en cada proyecto nuevo.”
Secreto 3: Utilice “abogados del diablo” para cuestionar los méritos de los negocios a realizar
TORO: El Contra.
El apetito para mergers solo se vuelve más grande. Compañías americanas realizaron un estimado de 3 billones (3.000.000.000.000) de dólares en mergers y adquisiciones en el último año, subiendo desde 781 mil millones en 2004. Todo esto a pesar de una oscura realidad: dos tercios de todas las adquisiciones no logran los objetivos propuestos, de acuerdo a un estudio de Booz Allen Hamilton.
Toro, el gigante de máquinas de cortar pasto de mil ochocientos millones de dólares, sabe bien como calmar la ansiedad para hacer un merger. Cada vez que una propuesta de M&A llega a la oficina del CEO Mike Hoffman, le pide a un grupo de due-dilligence que revise el caso para la mesa directiva. Pero también se vuelca al “Equipo Contra”, seis vicepresidentes y directores para plantear disenso. De acuerdo al presidente Ken Melrose, que obtuvo la idea luego de leer acerca de una práctica similar en empresas japonesas, hace unos años los “contras” mataron una adquisición de ocho ceros de un fabricante que se vendía como un éxito seguro. Los cálculos de los “contras” mostraron que ese sector estaba en baja. Los ingresos del entonces prospecto se han desplomado, mientras que Toro ha duplicado sus ventas. “El decir que NO en las corporaciones es muy poco popular” explica Melrose. “el equipo contra es una manera de crear visiones negativas que son en última instancia las que defenderán los intereses de los accionistas y la compañía.
Secreto 4: Utilice el diseño de sus oficinas para mantener a la “abeja reina” en contacto con las “trabajadoras”
BLOOMBERG: El panal corporativo
La nueva casa matriz de Bloomberg en Lexington Avenue, Manhattan, es más que un capricho arquitectónico. Un patio central rodeado por una “cortina” elíptica de seis pisos de acero y vidrio, parece un corte de un panal, con trabajadores expuestos en cada nivel. Modelada en base a los “trading floors” de la bolsa de valores donde comenzó el fundador Michael Bloomberg, el edificio es una expansión enorme de espacio de trabajo, sin oficinas ni cubículos. Hasta las salas de conferencias tienen paredes de vidrio.
El CEO Lex Fenwick, que tiene un escritorio sin oficina en el sexto piso rodeado por casi 125 empleados de ventas y servicios al cliente, está cómodo con las alabanzas que ha recibido por este diseño único. Lo que más le importa, es la vista que tiene desde su escritorio sin paredes. “Yo me doy cuenta de cuándo hay un problema antes que el software de la empresa. Puedo verlo ante mis ojos mientras sucede,” Explica Fenwick “veo las llamadas telefónicas, veo el nivel de estrés en las caras de los empleados. Alguno puede mirarme y decirme ‘tenemos un problema.’ Esto me permite solucionarlo en segundos. La comunicación que esta estrategia nos brinda es impresionante.”
Secreto 5: Manténgase alerta a los potenciales problemas.
COLGATE-PALMOLIVE: Carpetas de Malas Noticias
Los negocios iban bien durante los noventa en Colgate-Palmolive, tan bien que el CFEO Reuben Mark empezó a preocuparse acerca de lo que podría salir mal. Así que decidió instalar un sistema de alertas tempranas para identificar problemas antes que se convirtieran en crisis para la compañía. Todos los días en Colgate, media docena de carpetas plásticas transparentes llegan a manos del CEO y otros directivos de alto nivel. Dentro de cada una hay un “reporte de situación,”un formulario que los managers regionales llenan para describir potenciales problemas de cualquier índole, desde problemas en líneas de producción hasta accidentes laborales. Recientemente una de las carpetas mencionaba el robo de uno de los camiones de reparto de la empresa en República Dominicana. Otro reportaba el descubrimiento de dentífricos falsificados en el mercado Sudafricano.
Los managers locales atendieron esos problemas. Pero cuando un reporte le alertó que oficiales del gobierno en Baddi, India, tenían preguntas acerca de cómo una de las plantas trataba los desechos, Colgate rápidamente involucró un equipo de ingeniería para prevenir un potencial escrache. Otra ventaja del proceso es su poder para auto controlarse. “Nadie va a reportar un problema y no hacer nada al respecto” dice un directivo de la compañía, “pueden decir que es aburrido, pero los procesos hacen girar al mundo.”
Las grandes formulas del management no caen del cielo en tablas de piedra, e incluso las empresas más exitosas del mundo emergen de años de prueba y error. Aquí van 25 “best-practices” que ud. seguramente no conoce, y que tal vez quiera implementar mañana.
Secreto 1: Compare todo lo que hace con la competencia.
HP: Benchmarking extremo.
El CEO de Hewlett-Packard Mark Hurd ama los números, e insiste en que sus gerentes aprendan a amarlos también. Desde que Hurd entró en HP en marzo de este año, una de las herramientas clave que ha utilizado para seguir el paso de la competencia es su forma extrema de benchmarking industrial. En vez de comparar los resultados de ventas y ganancias con Dell o Lenovo, la compañía ahora se auto-monitorea contra los rivales utilizando toda posible medida. “Queremos estar seguros de desglosar cada unidad y función,”explica Marius Haas, oficial Señor de estrategia en HP, “para poder convertirnos los mejores en cada uno de ellos.”
Así es como funciona: imagine una matriz con varias unidades de negocios en el eje vertical (impresoras, servidores, almacenamiento, servicios de TI, etc.) y funciones de negocios en el eje horizontal (finanzas, RRHH, Marketing, R&D, etc.). Ahora cree benchmarks para cada una de las 72 celdas resultantes y tiene una buena idea de cómo Hurd maneja una empresa de 87 mil millones de dólares. Los benchmarks son la mejor aproximación de dónde estarán los rivales de HP en 2007, basados en más de doce variables, desde costo inmobiliario por metro cuadrado a gastos operativos como porcentaje del margen bruto.
Secreto 2: Cree una biblioteca de ideas.
IDEO: la caja de tecnologías.
Ideo ayudó a crear el teléfono Treo de Palm, la Leap Chair de Steelcase, el tubo de pasta de dientes vertical para Procter & Gamble, y cientos de otros productos para fabricantes top. Pero hay un invento que la casa de diseño de Silicon Valley mantiene puertas adentro, la “Tech Box”, una cajonera del tamaño de un freezer en cada una de sus siete oficinas mundiales. Dentro de cada uno está la misma biblioteca de hasta 2000 artilugios, materiales, textiles y artefactos que mantienen los engranajes creativos de los diseñadores de Ideo en constante movimiento. En cajones con etiquetas como “tecnologías térmicas ópticas,” “materiales asombrosos,” y “mecanismos cool”, los diseñadores pueden revolver entre cosas como una tela que brilla en la oscuridad hasta caramelos holográficos, tubos de enchapado de madera y cerámicos del transbordador espacial.
“No es una típica biblioteca de préstamos” dice el diseñador de Ideo Dennos Boyle, uno de los principales de la compañía y co-creador de la Tech Box junto con Rickson Sun, el gerente tecnológico de Ideo. “Los diseñadores sacan 20 ítems y los traen a una sesión de brainstorming. Usamos la Tech Box para hacer polinización cruzada en cada proyecto nuevo.”
Secreto 3: Utilice “abogados del diablo” para cuestionar los méritos de los negocios a realizar
TORO: El Contra.
El apetito para mergers solo se vuelve más grande. Compañías americanas realizaron un estimado de 3 billones (3.000.000.000.000) de dólares en mergers y adquisiciones en el último año, subiendo desde 781 mil millones en 2004. Todo esto a pesar de una oscura realidad: dos tercios de todas las adquisiciones no logran los objetivos propuestos, de acuerdo a un estudio de Booz Allen Hamilton.
Toro, el gigante de máquinas de cortar pasto de mil ochocientos millones de dólares, sabe bien como calmar la ansiedad para hacer un merger. Cada vez que una propuesta de M&A llega a la oficina del CEO Mike Hoffman, le pide a un grupo de due-dilligence que revise el caso para la mesa directiva. Pero también se vuelca al “Equipo Contra”, seis vicepresidentes y directores para plantear disenso. De acuerdo al presidente Ken Melrose, que obtuvo la idea luego de leer acerca de una práctica similar en empresas japonesas, hace unos años los “contras” mataron una adquisición de ocho ceros de un fabricante que se vendía como un éxito seguro. Los cálculos de los “contras” mostraron que ese sector estaba en baja. Los ingresos del entonces prospecto se han desplomado, mientras que Toro ha duplicado sus ventas. “El decir que NO en las corporaciones es muy poco popular” explica Melrose. “el equipo contra es una manera de crear visiones negativas que son en última instancia las que defenderán los intereses de los accionistas y la compañía.
Secreto 4: Utilice el diseño de sus oficinas para mantener a la “abeja reina” en contacto con las “trabajadoras”
BLOOMBERG: El panal corporativo
La nueva casa matriz de Bloomberg en Lexington Avenue, Manhattan, es más que un capricho arquitectónico. Un patio central rodeado por una “cortina” elíptica de seis pisos de acero y vidrio, parece un corte de un panal, con trabajadores expuestos en cada nivel. Modelada en base a los “trading floors” de la bolsa de valores donde comenzó el fundador Michael Bloomberg, el edificio es una expansión enorme de espacio de trabajo, sin oficinas ni cubículos. Hasta las salas de conferencias tienen paredes de vidrio.
El CEO Lex Fenwick, que tiene un escritorio sin oficina en el sexto piso rodeado por casi 125 empleados de ventas y servicios al cliente, está cómodo con las alabanzas que ha recibido por este diseño único. Lo que más le importa, es la vista que tiene desde su escritorio sin paredes. “Yo me doy cuenta de cuándo hay un problema antes que el software de la empresa. Puedo verlo ante mis ojos mientras sucede,” Explica Fenwick “veo las llamadas telefónicas, veo el nivel de estrés en las caras de los empleados. Alguno puede mirarme y decirme ‘tenemos un problema.’ Esto me permite solucionarlo en segundos. La comunicación que esta estrategia nos brinda es impresionante.”
Secreto 5: Manténgase alerta a los potenciales problemas.
COLGATE-PALMOLIVE: Carpetas de Malas Noticias
Los negocios iban bien durante los noventa en Colgate-Palmolive, tan bien que el CFEO Reuben Mark empezó a preocuparse acerca de lo que podría salir mal. Así que decidió instalar un sistema de alertas tempranas para identificar problemas antes que se convirtieran en crisis para la compañía. Todos los días en Colgate, media docena de carpetas plásticas transparentes llegan a manos del CEO y otros directivos de alto nivel. Dentro de cada una hay un “reporte de situación,”un formulario que los managers regionales llenan para describir potenciales problemas de cualquier índole, desde problemas en líneas de producción hasta accidentes laborales. Recientemente una de las carpetas mencionaba el robo de uno de los camiones de reparto de la empresa en República Dominicana. Otro reportaba el descubrimiento de dentífricos falsificados en el mercado Sudafricano.
Los managers locales atendieron esos problemas. Pero cuando un reporte le alertó que oficiales del gobierno en Baddi, India, tenían preguntas acerca de cómo una de las plantas trataba los desechos, Colgate rápidamente involucró un equipo de ingeniería para prevenir un potencial escrache. Otra ventaja del proceso es su poder para auto controlarse. “Nadie va a reportar un problema y no hacer nada al respecto” dice un directivo de la compañía, “pueden decir que es aburrido, pero los procesos hacen girar al mundo.”
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