Secreto 6: Traiga expertos para ayudar a generar nuevas ideas.
CORNING: R&D de afuera para adentro.
Este año Corning gastará aproximadamente 450 millones de dólares (casi 10% de sus ingresos) en investigación y desarrollo. Y también verá los frutos de semejante gasto, con planes de lanzar docenas de productos de alta tecnología, desde una nueva tecnología para controlar las emisiones nocivas del diesel hasta exóticos rayos láser verdes. Pero el ciclo de nuevos productos de la compañía no empieza y termina en el R&D. En lugar de confiar únicamente en los científicos encerrados en los laboratorios, Corning regularmente arma equipos de sus trabajadores con emprendedores y grandes mentes de fuera de la compañía para tener nuevas ideas para sus productos.
Varias veces al año la empresa desarrolla sesiones de brainstorming de medio día en su casa central de New York para comenzar la cruzada de las innovaciones. Primero, gerentes de un grupo especial de marketing, un equipo de 15 personas cuya tarea es identificar oportunidades de negocios de más de quinientos millones de dólares, se reúnen durante varias horas para escuchar a expertos externos, desde garúes de energía renovable a ingenieros de nanotecnología. El grupo se separa luego en equipos de cinco personas, cada uno asignado con la tarea de engendrar nuevas ideas a partir de la charla. Después, las mejores ideas se entregan a equipos de dos empleados: uno de marketing y otro técnico. (“Encontramos grandes conflictos constructivos en este método”, dice Deborah Mills, la cabeza del equipo de Marketing elite.) Ambos dedican hasta cuatro meses analizando factibilidad y potencial de mercado, y luego presentan el plan a los ejecutivos, quienes le dan luz verde o lo mandan de regreso para más investigación. En Octubre de 2004 un equipo inventó un método para hacer la desalinización de agua más rápida y más barata, utilizando electrodos de carbón. Casi 74 millones de dólares se han separado para traer ese y otros proyectos al mercado.
Secreto 7: No tomes ganancias hasta merecerlas.
HONEST TEA: Equity sobre la marcha.
Desde su lanzamiento en 1998, Honest Tea se ha convertido en la principal marca de Té orgánico embotellado en los EEUU. Las ventas han crecido a un promedio de 65% anual, y los ingresos acaban de alcanzar 10 millones de dólares. ¿Cuál es su receta especial? Una fórmula de financiación que les daba a los fundadores 0% del equity hasta que duplicaran el valor de la empresa.
El jefe del directorio de Honest Tea Barry Nalebuff, un profesor de la Yale Business School, y el presidente Seth Goldman, su ex-alumno, dedujeron que había una manera más honesta de conseguir financiación que hacer locas adivinanzas acerca de sus futuras ventas. Así que les propusieron un plan a los inversores en el que ellos solo ganarían parte de la empresa luego de aumentar el valor de las acciones en múltiplos de dos, tres, cinco, diez y quince. “Dijimos, ‘No sabemos lo que vale Honest Tea; “, dice Nalebuff, “’pero les daremos toda la torta hasta que dupliquemos su inversión.’”
En unas semanas, la pareja obtuvo 500 mil dólares para echar a andar a Honest Tea. Cien acciones de la compañía, valuadas en cinco mil dólares cada una se repartieron entre los inversores. Hoy las acciones de la compañía privada valen 42 mil dólares cada una, y Nalebuff y Goldman han, merecidamente, ganado su actual porción del 25%.
Secreto 8: Convierta el proceso de entrevista laboral en una prueba a gran escala.
SOUTHWEST AIRLINES: La audición laboral.
Cuando pedís trabajo en Southwest Airlines, no solo te entrevistan, te hacen un casting, y comienza en el momento que llamas para aplicar.
Dado que el servicio ultra-amigable es crítico para el éxito de la compañía de 7600 millones de dólares, no sorprende que los gerentes de RRHH no esperen hasta la entrevista para separar la paja del trigo. Cuando un candidato llama para aplicar a un empleo, los gerentes anotan cualquier cosa memorable sobre la conversación, buena o mala. Lo mismo ocurre cuando la compañía hace volar a los nuevos reclutas para las entrevistas. Reciben tickets especiales, que alertan a los agentes de sala, azafatas y otros a prestar especial atención: ¿Son amigables con otros o se quejan del servicio y toman alcohol a las 8 de la mañana? Si lo que los empleados observan aparece prometedor, o no, seguramente lo comenten con RRHH.
Incluso cuando los reclutas no están siendo entrevistados, están siendo entrevistados. Durante las entrevistas grupales para azafatas, las aplicantes se turnan para dar discursos de tres minutos acerca de sí mismas en frente de hasta 50 otras personas. ¿La trampa? Los gerentes están vigilando la audiencia tanto como a la que habla. Los candidatos que prestan atención pasan la prueba; los que aparecen aburridos o distraídos se vuelven a su casa. “Queremos ver cómo interactúan con gente cuando piensan que no están siendo evaluados,”dice el reclutador de Southwest Michael Burkhardt. El proceso de filtrado no solo mantiene la deserción del personal baja (alrededor del 5,5% anual) sino que también mantiene a los clientes felices. Cada año desde 1987, el carrier ha recibido el menor número de quejas de pasajeros en toda la industria.
Secreto 9: Convierta las rutinarias reuniones en debates feroces.
PROCTER & GAMBLE: Revisiones de estrategia estratégicas
Desde que A.G. Lafley se convirtió en CEO de Procter & Gamble en el año 2000, el portfolio corporativo de marcas de miles de millones de dólares ha crecido de 10 a 17, y las ventas han saltado de los 40 mil millones hasta los 57 mil millones de dólares. ¿Qué hay detrás de la transformación de bueno a excelente? Lafley opina que es la manera en que la compañía realiza las revisiones estratégicas anuales – las reuniones de todo el día que establecen el tenor y la dirección para cada producto.
Cuando Lafley llegó, las revisiones eran más teatro que debate. Los presidentes de divisiones se subían al podio, cliqueaban sus pre-aprobadas presentaciones de PowerPoint, y esperaban a que los ejecutivos les sellaran los planes. ¿El problema? “Estaban justificando que la mala performance no era tan mala si se miraba desde cierta óptica,”dice Roger Martin, un asesor de Lafley y decano del Rotman School of Management de la universidad de Toronto. “y tenían gordos libros de minutas para respaldarlo.”
Así que Lafley tiró todo eso a la basura e instaló un nuevo sistema. Primero, le pide al presidente de cada división que le envíe la presentación personalmente antes de la revisión formal. Él la envía de vuelta con unos pocos conceptos claves para concentrarse en la reunión. (Los presentadores están limitados a tres páginas para tener tiempo de responder preguntas). Luego, las revisiones no se terminan a las cinco de la tarde; el proceso puede durar días o semanas hasta que todos están de acuerdo. En tercer lugar, Lafley enfoca cada debate alrededor de dos objetivos. “dónde jugar” y “cómo ganar”. Según Martin, el proceso de revisión a mano desnuda es el responsable de que Pamper’s ganara mercado sobre los Huggies de Kimberly-Clark. Lafley y otros ejecutivos ayudaron a la presidenta de división Deb Henretta planear el “dónde jugar” (en el segmento más rentable de los pañales de entrenamiento de baño en lugar de los convencionales) y el “Cómo Ganar” (atacar la estructura de costos de Pamper’s para que P&G pudiera ser más competitivo). “Cuando hacemos las cosas bien” dice Lafley, “podemos resumirlo en un documento de una página que provee claridad para todos, y una ejecución más consistente.”
Secreto 10: Deje que los empleados elijan sus propios líderes.
GORE: Ascensos Peer-to-peer.
El invento a mediados de los 1970 de la tela mágica Gore-Tex, una desviación del negocio de W.L. Gore de los cables de alta velocidad para computadoras, puso a la compañía de Delaware en el mapa. Pero los éxitos que han llegado desde el primero, incluyendo el hilo dental Glide y las cuerdas de guitarra súper-premium Elixir, deben más a la estructura de management de la empresa que a R&D de alta tecnología.
Excepto por unos cuantos ejecutivos, los 6800 empleados de la empresa tienen el mismo título: Asociado. Desde ahí, la movilidad hacia arriba sigue un camino inusual. Algunos asociados actúan como “sponsors” para ayudar a juntar los intereses de sus colegas con proyectos en particular. Si alguien quiere convertirse en “team leader”, no hace lobby con los de más arriba para un ascenso; forma una alianza de gente dispuesta a comprometerse a una meta específica, ya sea en un nuevo producto o un nuevo plan de salud. Más allá del atractivo igualitario, la estructura de la organización permite que las ideas suban más rápido hacia la superficie que con R&D convencional. Las cuerdas Elixir, por ejemplo, cobraron vida luego que un asociado de Ingeniería llamado Dave Myers se preguntara si el duro mallado de los cables podría hacer que las cuerdas de guitarra fueran más resistentes. Se juntó con un colega músico y la compañía le dio luz verde al proyecto. Hoy, Elixir se ha convertido en la cuerda de guitarra acústica de mayor venta en los EEUU. Y la renovación de personal en Gore promedia el 5% anual, mucho menos que el promedio de la industria manufacturera del 13%.
CORNING: R&D de afuera para adentro.
Este año Corning gastará aproximadamente 450 millones de dólares (casi 10% de sus ingresos) en investigación y desarrollo. Y también verá los frutos de semejante gasto, con planes de lanzar docenas de productos de alta tecnología, desde una nueva tecnología para controlar las emisiones nocivas del diesel hasta exóticos rayos láser verdes. Pero el ciclo de nuevos productos de la compañía no empieza y termina en el R&D. En lugar de confiar únicamente en los científicos encerrados en los laboratorios, Corning regularmente arma equipos de sus trabajadores con emprendedores y grandes mentes de fuera de la compañía para tener nuevas ideas para sus productos.
Varias veces al año la empresa desarrolla sesiones de brainstorming de medio día en su casa central de New York para comenzar la cruzada de las innovaciones. Primero, gerentes de un grupo especial de marketing, un equipo de 15 personas cuya tarea es identificar oportunidades de negocios de más de quinientos millones de dólares, se reúnen durante varias horas para escuchar a expertos externos, desde garúes de energía renovable a ingenieros de nanotecnología. El grupo se separa luego en equipos de cinco personas, cada uno asignado con la tarea de engendrar nuevas ideas a partir de la charla. Después, las mejores ideas se entregan a equipos de dos empleados: uno de marketing y otro técnico. (“Encontramos grandes conflictos constructivos en este método”, dice Deborah Mills, la cabeza del equipo de Marketing elite.) Ambos dedican hasta cuatro meses analizando factibilidad y potencial de mercado, y luego presentan el plan a los ejecutivos, quienes le dan luz verde o lo mandan de regreso para más investigación. En Octubre de 2004 un equipo inventó un método para hacer la desalinización de agua más rápida y más barata, utilizando electrodos de carbón. Casi 74 millones de dólares se han separado para traer ese y otros proyectos al mercado.
Secreto 7: No tomes ganancias hasta merecerlas.
HONEST TEA: Equity sobre la marcha.
Desde su lanzamiento en 1998, Honest Tea se ha convertido en la principal marca de Té orgánico embotellado en los EEUU. Las ventas han crecido a un promedio de 65% anual, y los ingresos acaban de alcanzar 10 millones de dólares. ¿Cuál es su receta especial? Una fórmula de financiación que les daba a los fundadores 0% del equity hasta que duplicaran el valor de la empresa.
El jefe del directorio de Honest Tea Barry Nalebuff, un profesor de la Yale Business School, y el presidente Seth Goldman, su ex-alumno, dedujeron que había una manera más honesta de conseguir financiación que hacer locas adivinanzas acerca de sus futuras ventas. Así que les propusieron un plan a los inversores en el que ellos solo ganarían parte de la empresa luego de aumentar el valor de las acciones en múltiplos de dos, tres, cinco, diez y quince. “Dijimos, ‘No sabemos lo que vale Honest Tea; “, dice Nalebuff, “’pero les daremos toda la torta hasta que dupliquemos su inversión.’”
En unas semanas, la pareja obtuvo 500 mil dólares para echar a andar a Honest Tea. Cien acciones de la compañía, valuadas en cinco mil dólares cada una se repartieron entre los inversores. Hoy las acciones de la compañía privada valen 42 mil dólares cada una, y Nalebuff y Goldman han, merecidamente, ganado su actual porción del 25%.
Secreto 8: Convierta el proceso de entrevista laboral en una prueba a gran escala.
SOUTHWEST AIRLINES: La audición laboral.
Cuando pedís trabajo en Southwest Airlines, no solo te entrevistan, te hacen un casting, y comienza en el momento que llamas para aplicar.
Dado que el servicio ultra-amigable es crítico para el éxito de la compañía de 7600 millones de dólares, no sorprende que los gerentes de RRHH no esperen hasta la entrevista para separar la paja del trigo. Cuando un candidato llama para aplicar a un empleo, los gerentes anotan cualquier cosa memorable sobre la conversación, buena o mala. Lo mismo ocurre cuando la compañía hace volar a los nuevos reclutas para las entrevistas. Reciben tickets especiales, que alertan a los agentes de sala, azafatas y otros a prestar especial atención: ¿Son amigables con otros o se quejan del servicio y toman alcohol a las 8 de la mañana? Si lo que los empleados observan aparece prometedor, o no, seguramente lo comenten con RRHH.
Incluso cuando los reclutas no están siendo entrevistados, están siendo entrevistados. Durante las entrevistas grupales para azafatas, las aplicantes se turnan para dar discursos de tres minutos acerca de sí mismas en frente de hasta 50 otras personas. ¿La trampa? Los gerentes están vigilando la audiencia tanto como a la que habla. Los candidatos que prestan atención pasan la prueba; los que aparecen aburridos o distraídos se vuelven a su casa. “Queremos ver cómo interactúan con gente cuando piensan que no están siendo evaluados,”dice el reclutador de Southwest Michael Burkhardt. El proceso de filtrado no solo mantiene la deserción del personal baja (alrededor del 5,5% anual) sino que también mantiene a los clientes felices. Cada año desde 1987, el carrier ha recibido el menor número de quejas de pasajeros en toda la industria.
Secreto 9: Convierta las rutinarias reuniones en debates feroces.
PROCTER & GAMBLE: Revisiones de estrategia estratégicas
Desde que A.G. Lafley se convirtió en CEO de Procter & Gamble en el año 2000, el portfolio corporativo de marcas de miles de millones de dólares ha crecido de 10 a 17, y las ventas han saltado de los 40 mil millones hasta los 57 mil millones de dólares. ¿Qué hay detrás de la transformación de bueno a excelente? Lafley opina que es la manera en que la compañía realiza las revisiones estratégicas anuales – las reuniones de todo el día que establecen el tenor y la dirección para cada producto.
Cuando Lafley llegó, las revisiones eran más teatro que debate. Los presidentes de divisiones se subían al podio, cliqueaban sus pre-aprobadas presentaciones de PowerPoint, y esperaban a que los ejecutivos les sellaran los planes. ¿El problema? “Estaban justificando que la mala performance no era tan mala si se miraba desde cierta óptica,”dice Roger Martin, un asesor de Lafley y decano del Rotman School of Management de la universidad de Toronto. “y tenían gordos libros de minutas para respaldarlo.”
Así que Lafley tiró todo eso a la basura e instaló un nuevo sistema. Primero, le pide al presidente de cada división que le envíe la presentación personalmente antes de la revisión formal. Él la envía de vuelta con unos pocos conceptos claves para concentrarse en la reunión. (Los presentadores están limitados a tres páginas para tener tiempo de responder preguntas). Luego, las revisiones no se terminan a las cinco de la tarde; el proceso puede durar días o semanas hasta que todos están de acuerdo. En tercer lugar, Lafley enfoca cada debate alrededor de dos objetivos. “dónde jugar” y “cómo ganar”. Según Martin, el proceso de revisión a mano desnuda es el responsable de que Pamper’s ganara mercado sobre los Huggies de Kimberly-Clark. Lafley y otros ejecutivos ayudaron a la presidenta de división Deb Henretta planear el “dónde jugar” (en el segmento más rentable de los pañales de entrenamiento de baño en lugar de los convencionales) y el “Cómo Ganar” (atacar la estructura de costos de Pamper’s para que P&G pudiera ser más competitivo). “Cuando hacemos las cosas bien” dice Lafley, “podemos resumirlo en un documento de una página que provee claridad para todos, y una ejecución más consistente.”
Secreto 10: Deje que los empleados elijan sus propios líderes.
GORE: Ascensos Peer-to-peer.
El invento a mediados de los 1970 de la tela mágica Gore-Tex, una desviación del negocio de W.L. Gore de los cables de alta velocidad para computadoras, puso a la compañía de Delaware en el mapa. Pero los éxitos que han llegado desde el primero, incluyendo el hilo dental Glide y las cuerdas de guitarra súper-premium Elixir, deben más a la estructura de management de la empresa que a R&D de alta tecnología.
Excepto por unos cuantos ejecutivos, los 6800 empleados de la empresa tienen el mismo título: Asociado. Desde ahí, la movilidad hacia arriba sigue un camino inusual. Algunos asociados actúan como “sponsors” para ayudar a juntar los intereses de sus colegas con proyectos en particular. Si alguien quiere convertirse en “team leader”, no hace lobby con los de más arriba para un ascenso; forma una alianza de gente dispuesta a comprometerse a una meta específica, ya sea en un nuevo producto o un nuevo plan de salud. Más allá del atractivo igualitario, la estructura de la organización permite que las ideas suban más rápido hacia la superficie que con R&D convencional. Las cuerdas Elixir, por ejemplo, cobraron vida luego que un asociado de Ingeniería llamado Dave Myers se preguntara si el duro mallado de los cables podría hacer que las cuerdas de guitarra fueran más resistentes. Se juntó con un colega músico y la compañía le dio luz verde al proyecto. Hoy, Elixir se ha convertido en la cuerda de guitarra acústica de mayor venta en los EEUU. Y la renovación de personal en Gore promedia el 5% anual, mucho menos que el promedio de la industria manufacturera del 13%.
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