Secreto 11: Recompense a los empleados que hacen las cosas bien.
MEN’S WEARHOUSE: El achicador de merma.
Merma es el término que se refiere al porcentaje del inventario que desaparece entre auditorías (casi siempre como resultado de robos internos), un problema que le cuesta a las compañías Estadounidenses casi 31 mil millones de dólares anuales. Men’s Wearhouse tiene un novedoso método para disminuir la merma. El retailer de 1700 millones de dólares le entrega un bono trimestral a los gerentes cuando las tiendas reportan niveles de merma considerados buenos o excelentes. El presidente de la compañía Charlie Bresler no comparte montos específicos, excepto que “bueno” significa por debajo del promedio de la industria y “excelente”significa “muy por debajo”. Los bonos, dice, son “más que un par de billetes de cien, pero no lo suficiente como para comprarte un auto”. Por supuesto, no todo es por la plata, explica: Los bonos refuerzan la noción de “cuando los empleados te roban, se roban también a sí mismos y a sus colegas.”
Secreto 12: Determine los salarios mediante dos factores: Ganancias y antigüedad.
EGON ZEHNDER INTERNATIONAL: El sistema Anti-Estrellas.
A pesar de tener 900 empleados en 38 países, Egon Zehnder, la cuarta compañía de manpower a nivel mundial, no lleva registros de horas a pagar y no entrega un centavo de comisiones o bonos. La compensación para sus 300 partners es determinada solo por dos variables: antigüedad y ganancias corporativas.
Así es como funciona. Cuando los consultores son elegidos para ser partners (generalmente luego de 5 años), se convierten en accionistas, y cada uno obtiene un porcentaje igual de la compañía. Por hasta 15 años, los partners también ganan un “punto de antigüedad” por año, cada uno tiene como valor un pequeño porcentaje de las ganancias anuales. El sistema “garantiza colaboración total”, explica Dan Meiland, el ejecutivo de operaciones de New York. “Nadie tiene que pedir favores. La unica manera en que la gente puede aumentar sus ingresos es ayudando a sus colegas a satisfacer a los clientes. Queremos que los nuevos consultores sean mejores que los anteriores, porque es la única forma de aumentar el pool de ganancias. De esa manera, el pool de talento está siempre creciendo.” Las ganancias de la compañía para 2005 se estimaron en más de 100 millones de dólares.
Secreto 13: Use mercados de predicción para aprovechar conocimiento oculto.
MICROSOFT: Un nuevo grupo de apuestas en la oficina.
Si los mercados de predicción (círculos de apuestas en que acciones se compran y venden para medir las posibilidades de eventos a futuro) pueden predecir elecciones presidenciales y ganadores de premios Oscar con exactitud, ¿por qué no utilizarlos dentro de las empresas para identificar sus próximos productos? La respuesta: es mucho más difícil utilizar la inteligencia colectiva para analizar el potencial de mercado de un producto, y otras preguntas claves del negocio, que para adivinar quién ganará el Oscar a la Mejor Película.
Microsoft, en cambio, está tratando de romper el código, y ha estado desarrollando mercados de predicción como una alternativa seria en contraste con las herramientas de pronóstico. Todd Proebsting, director del Centro para la excelencia del Software de Microsoft, empezó a utilizar una serie de mercados de predicción en 2004 para medir cuántos “bugs” (errores en el código fuente de un programa de software) una nueva aplicación de software puede contener y tomar mejores decisiones acerca de las fechas de venta al público de un producto. En su primer esfuerzo, Proebsting eligió a 25 programadores y expertos en control de calidad de un equpo de más de 50 que estaban trabajando en una nueva aplicación de testing para Windows. En un website interno, los empleados podían comprar “acciones” apostando al mes en el que creían que el producto podría salir a la venta. Las “acciones” tenían un valor de un dólar cada uno, y los ingenieros recibieron cuentas con 50 dólares para realizar las apuestas. En minutos luego de lanzar el sitio, las acciones para una fecha de entrega en Febrero multiplicaron su valor, mientras que las de Noviembre, la fecha de entrega oficial, bajaron a casi cero. Esto llegó como un shock al director del proyecto, quien no había escuchado nada que no fuera optimismo en las reuniones y los e-mails.
Al exponer esas brechas de comunicación, los mercados de predicción obtienen incluso más valor potencial a las empresas, Proebsting dice. “La comunicación cara a cara se rompe, las opiniones se filtran, los mercados de predicción muestran dónde está la brecha y te permiten anularla”. En este caso, el administrador del proyecto hizo más resolución de problemas con más tiempo y evitó una crisis en la fecha de entrega. Sobre la fortaleza dede esos resultados, Proebsting hizo veinticuatro mercados en una variedad de proyectos. Cada uno, dijo, predijo terminantemente la fecha de terminación. ¿Qué sigue, entonces, para esta naciente tecnología en Redmond? Daniel Ling, jefe de Microsoft Research, solo dice que es algo que la compañía continúa explorando.
Secreto 14: Permítale a sus empleados expresarse con libertad.
GOOGLE: Graffiti de oficina.
Para una compañía que ha duplicado su cantidad de empleados cada año desde el 2002 (la cuenta actual es de 5800), Google no actúa como la enorme compañía en que se ha convertido. Una de las maneras en que esta se ha preservado es definitivamente de baja tecnología. Decenas de pizarrones diseminados en áreas comunes y pasillos dentro de su campus en Mountain View, California. Algunos son para negocios, utilizadas por los equipos de productos para intercambiar ideas. Pero los dos más grandes, de cerca de 10 metros de largo, están para el equivalente del graffiti corporativo. Uno está lleno de caricaturas y bromas que los empleados han garabateado bajo el slogan “El plan de dominación mundial de Google”. “Es arte colaborativo,” dice David Krane, el director de comunicaciones de Google y uno de los primeros usuarios de los pizarrones. “Estamos en un período de crecimiento, y cuando los nuevos empleados ven los pizarrones, obtienen una rápida y comprehensiva vista de nuestra personalidad corporativa.”
Secreto 15: Use coimas (de las legales) para atraer a buenos ejecutivos.
SAIC: El esquema piramidal.
Muy lejos de vender jabones, el contratista de defensa de 7200 millones de dólares SAIC ha robado una página de Avon durante años en la manera en que recluta y recompensa a sus más altos ejecutivos. Cuando ciertos gerentes consiguen un nuevo contrato, reciben un bono. Parte de ese bono le llega a sus jefes, y al jefe de sus jefes. La práctica crea incentivos para los VPs y los directores de reclutar gente talentosa en lugar de reclutar por amiguismo o nepotismo, y la táctica tiene el crédito de ayudar a SAIC a obtener 33 años consecutivos de crecimiento en las ventas.
En un modelo piramidal tradicional, las personas de más arriba esquilman a los de la base, los empleados de más bajo nivel. La pirámide de SAIC involucra exclusivamente a unas pocas capas en el estrato superior del organigrama. A pesar de confirmar que la práctica sigue hasta el día de hoy, no comenta sobre los detalles.
MEN’S WEARHOUSE: El achicador de merma.
Merma es el término que se refiere al porcentaje del inventario que desaparece entre auditorías (casi siempre como resultado de robos internos), un problema que le cuesta a las compañías Estadounidenses casi 31 mil millones de dólares anuales. Men’s Wearhouse tiene un novedoso método para disminuir la merma. El retailer de 1700 millones de dólares le entrega un bono trimestral a los gerentes cuando las tiendas reportan niveles de merma considerados buenos o excelentes. El presidente de la compañía Charlie Bresler no comparte montos específicos, excepto que “bueno” significa por debajo del promedio de la industria y “excelente”significa “muy por debajo”. Los bonos, dice, son “más que un par de billetes de cien, pero no lo suficiente como para comprarte un auto”. Por supuesto, no todo es por la plata, explica: Los bonos refuerzan la noción de “cuando los empleados te roban, se roban también a sí mismos y a sus colegas.”
Secreto 12: Determine los salarios mediante dos factores: Ganancias y antigüedad.
EGON ZEHNDER INTERNATIONAL: El sistema Anti-Estrellas.
A pesar de tener 900 empleados en 38 países, Egon Zehnder, la cuarta compañía de manpower a nivel mundial, no lleva registros de horas a pagar y no entrega un centavo de comisiones o bonos. La compensación para sus 300 partners es determinada solo por dos variables: antigüedad y ganancias corporativas.
Así es como funciona. Cuando los consultores son elegidos para ser partners (generalmente luego de 5 años), se convierten en accionistas, y cada uno obtiene un porcentaje igual de la compañía. Por hasta 15 años, los partners también ganan un “punto de antigüedad” por año, cada uno tiene como valor un pequeño porcentaje de las ganancias anuales. El sistema “garantiza colaboración total”, explica Dan Meiland, el ejecutivo de operaciones de New York. “Nadie tiene que pedir favores. La unica manera en que la gente puede aumentar sus ingresos es ayudando a sus colegas a satisfacer a los clientes. Queremos que los nuevos consultores sean mejores que los anteriores, porque es la única forma de aumentar el pool de ganancias. De esa manera, el pool de talento está siempre creciendo.” Las ganancias de la compañía para 2005 se estimaron en más de 100 millones de dólares.
Secreto 13: Use mercados de predicción para aprovechar conocimiento oculto.
MICROSOFT: Un nuevo grupo de apuestas en la oficina.
Si los mercados de predicción (círculos de apuestas en que acciones se compran y venden para medir las posibilidades de eventos a futuro) pueden predecir elecciones presidenciales y ganadores de premios Oscar con exactitud, ¿por qué no utilizarlos dentro de las empresas para identificar sus próximos productos? La respuesta: es mucho más difícil utilizar la inteligencia colectiva para analizar el potencial de mercado de un producto, y otras preguntas claves del negocio, que para adivinar quién ganará el Oscar a la Mejor Película.
Microsoft, en cambio, está tratando de romper el código, y ha estado desarrollando mercados de predicción como una alternativa seria en contraste con las herramientas de pronóstico. Todd Proebsting, director del Centro para la excelencia del Software de Microsoft, empezó a utilizar una serie de mercados de predicción en 2004 para medir cuántos “bugs” (errores en el código fuente de un programa de software) una nueva aplicación de software puede contener y tomar mejores decisiones acerca de las fechas de venta al público de un producto. En su primer esfuerzo, Proebsting eligió a 25 programadores y expertos en control de calidad de un equpo de más de 50 que estaban trabajando en una nueva aplicación de testing para Windows. En un website interno, los empleados podían comprar “acciones” apostando al mes en el que creían que el producto podría salir a la venta. Las “acciones” tenían un valor de un dólar cada uno, y los ingenieros recibieron cuentas con 50 dólares para realizar las apuestas. En minutos luego de lanzar el sitio, las acciones para una fecha de entrega en Febrero multiplicaron su valor, mientras que las de Noviembre, la fecha de entrega oficial, bajaron a casi cero. Esto llegó como un shock al director del proyecto, quien no había escuchado nada que no fuera optimismo en las reuniones y los e-mails.
Al exponer esas brechas de comunicación, los mercados de predicción obtienen incluso más valor potencial a las empresas, Proebsting dice. “La comunicación cara a cara se rompe, las opiniones se filtran, los mercados de predicción muestran dónde está la brecha y te permiten anularla”. En este caso, el administrador del proyecto hizo más resolución de problemas con más tiempo y evitó una crisis en la fecha de entrega. Sobre la fortaleza dede esos resultados, Proebsting hizo veinticuatro mercados en una variedad de proyectos. Cada uno, dijo, predijo terminantemente la fecha de terminación. ¿Qué sigue, entonces, para esta naciente tecnología en Redmond? Daniel Ling, jefe de Microsoft Research, solo dice que es algo que la compañía continúa explorando.
Secreto 14: Permítale a sus empleados expresarse con libertad.
GOOGLE: Graffiti de oficina.
Para una compañía que ha duplicado su cantidad de empleados cada año desde el 2002 (la cuenta actual es de 5800), Google no actúa como la enorme compañía en que se ha convertido. Una de las maneras en que esta se ha preservado es definitivamente de baja tecnología. Decenas de pizarrones diseminados en áreas comunes y pasillos dentro de su campus en Mountain View, California. Algunos son para negocios, utilizadas por los equipos de productos para intercambiar ideas. Pero los dos más grandes, de cerca de 10 metros de largo, están para el equivalente del graffiti corporativo. Uno está lleno de caricaturas y bromas que los empleados han garabateado bajo el slogan “El plan de dominación mundial de Google”. “Es arte colaborativo,” dice David Krane, el director de comunicaciones de Google y uno de los primeros usuarios de los pizarrones. “Estamos en un período de crecimiento, y cuando los nuevos empleados ven los pizarrones, obtienen una rápida y comprehensiva vista de nuestra personalidad corporativa.”
Secreto 15: Use coimas (de las legales) para atraer a buenos ejecutivos.
SAIC: El esquema piramidal.
Muy lejos de vender jabones, el contratista de defensa de 7200 millones de dólares SAIC ha robado una página de Avon durante años en la manera en que recluta y recompensa a sus más altos ejecutivos. Cuando ciertos gerentes consiguen un nuevo contrato, reciben un bono. Parte de ese bono le llega a sus jefes, y al jefe de sus jefes. La práctica crea incentivos para los VPs y los directores de reclutar gente talentosa en lugar de reclutar por amiguismo o nepotismo, y la táctica tiene el crédito de ayudar a SAIC a obtener 33 años consecutivos de crecimiento en las ventas.
En un modelo piramidal tradicional, las personas de más arriba esquilman a los de la base, los empleados de más bajo nivel. La pirámide de SAIC involucra exclusivamente a unas pocas capas en el estrato superior del organigrama. A pesar de confirmar que la práctica sigue hasta el día de hoy, no comenta sobre los detalles.
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