La historia de las empresas que no supieron adaptarse a los cambios (muchas veces violentos) de los mercados siempre han culpado “al otro” por su inhabilidad para adaptarse.
Los botoneros franceses en el siglo 17 vieron cómo algunos fabricantes lograban productos de mucho menor costo al fabricarlos de tela comprimida en lugar de madera, nácar y carey; hicieron su “lobby” al gobierno de turno hasta que lograron prohibir y sancionar a los fabricantes de la nueva técnica. Pero no se quedaron ahí, reclamaron el derecho a buscar en los hogares de las personas y multar o arrestar a los ciudadanos comunes que encontraran utilizando los productos “subversivos”.
Los Luditas que quemaban en 1812 las hilanderías recién industrializadas en Inglaterra culpaban a las nuevas máquinas de vapor de dejarlos sin trabajo, ya que consideraban esas “máquinas infernales” como competencia desleal.
¿Cuántos fabricantes de carros tirados por caballos o bueyes se dedicaron después a fabricar automóviles?
NINGUNO.
Henry Ford fue ingeniero de la Edison Illuminating Company antes de dedicarse a fabricar automóviles. Peugeot fabricaba bicicletas. Los hermanos Renault trabajaban en la empresa textil de la familia.
Con esto quiero decir que de los cientos de empresas que fabricaban carros, criaban caballos, fabricaban látigos, ruedas y otros enseres de la tracción a sangre, ninguna hizo el salto al automóvil, a pesar de tener el “expertise” y el “know-how” del transporte de personas.
Con la masificación de la radiodifusión comercial en los EEUU, las compañías disqueras de la época (algunas de las cuales sobreviven hasta el día de hoy) lloraron amargamente acerca del fin de su negocio porque la radio las dejaría fuera de carrera.
Lo mismo pasó con Hollywood durante la masificación de la televisión y la industria cinematográfica. Ya mucho más cerca de nuestra época, con el nacimiento de la videograbadora hogareña en BETAMAX (luego superada por el sistema VHS), la compañía cinematográfica Universal City Studios, Inc. le inició una demanda a Sony Corporation of America alegando que el uso de la videograbadora hogareña “destruiría” el negocio del cine. La corte suprema de justicia de los EEUU en su fallo 464 U.S. 417 (1984) dictaminó que el uso de la videograbadora en el hogar no vulneraba los derechos de los titulares de la propiedad intelectual de la industria cinematográfica, brindándonos la posibilidad de grabar ahora y ver más tarde (lo mismo que hoy en día, pero con cinta en lugar de discos rígidos).
Y en esta época de piratería, aunque la industria cinematográfica sigue gritando que los piratas la van a dejar en la bancarrota, los ingresos por ventas de entradas al cine en EEUU superan los diez mil millones de dólares.
En resumidas cuentas Blockbuster, Sony Music, UMG y Warner Music (entre otros) son fabricantes de carretas en el mundo del Modelo T, languideciendo y muriendo por causa de su propia desidia.
sábado, 26 de marzo de 2011
jueves, 29 de abril de 2010
La Brecha - Capítulo IV - Que aporta el website a mi negocio?
Las industrias más tradicionales y los empresarios más conservadores se han preguntado más de una vez, qué aporta a mi negocio tener un sitio de internet? Por lo general la respuesta que los responsables de dichos sitios dan es: “tenemos que estar, porque nuestros competidores también están”. Y dicha respuesta no responde cuantitativamente la pregunta original.
El fenómeno internet es nuevo y por lo tanto las reglas de funcionamiento también son nuevas y muy cambiantes, pero tal como ocurre con otros medios (radio, televisión, prensa, revistas) lo importante es cuanta exposición tengamos, cuanta gente nos ve, y si nos encuentran, y si somos capaces de transformar la visita al sitio en ventas.
A diferencia de los Medios tradicionales donde lo importante es cual es mercado objetivo a abordar para decidir los mecanismos comunicacionales, en internet el fenómeno es imaginar como los vistitantes ocasionales me van a encontrar. Por lo general la gente piensa que voy a ser encontrado por el nombre de mi negocio, pero salvo que mi negocio tenga una marca muy conocida y posicionada en el mercado, el cibernauta me va a encontrar por palabras o frases que el imagina que podrían darle una solución a una inquietud, problema o intención de comprar algo nuestro. La otra diferencia importante de los medios de comunicación convencionales es que internet es 7x24 y salvo restricciones aduaneras y lingüísticas, no existiría ninguna restricción para que cualquier ciudadano del mundo enchufado a la red pueda encontrarme y querer hacer negocios conmigo.
Por supuesto que el concepto de mercado “natural”, “cautivo”, principal” como concepto todavía existe, la posibilidad de lograr una exposición positiva en internet a bajo costo puede conllevar a realizar más ventas.
Una pregunta que debería hacerse el CEO de una empresa es a cargo de quien debe estar a cargo el diseño del sitio de la compañía.
La transición natural ha sido: primero estuvo a cargo de la gente de Informática ya que era la que “más entendía” sobre este nuevo fenómeno, Posteriormente por tener un fuerte “parecido” los medios de comunicación convencionales estuvo a cargo de los creativos a cargo de la publicidad y desarrollo de marca. Finalmente terminó en manos de marketing soportado por gente especializada en este nuevo canal de comunicación.
Un website exitoso no es aquel que está “sembrado de bells and whistles”, dígase flash, Macromedia, etc sino aquellos que son encontrados, son leidos y atraen al cibernauta induciéndolo a que compre (y que el proceso de compra sea simple y efectivo).
Ser encontrado exitosamente implica que un cibernauta nos encuentre en la primera/segunda página. Para que ello ocurra hay dos alternativas: o bien pagando palabras o frases a Google a través de AD-WORDS o utilizando SEO (search engine optimization). Con el primero uno se garantiza la presencia en primera página y la segunda se ajusta la página y se desarrollan actividades complementarias que aseguren que los motores de búsqueda posicionarán website en las primeras páginas.
Hay una lucha por lo estético y lo funcional y la verdad que los sitios exitosos (google, amazon, oracle, Microsoft, ebay, etc.) están desarrollados con técnicas muy simples (ASP).
El fenómeno internet es nuevo y por lo tanto las reglas de funcionamiento también son nuevas y muy cambiantes, pero tal como ocurre con otros medios (radio, televisión, prensa, revistas) lo importante es cuanta exposición tengamos, cuanta gente nos ve, y si nos encuentran, y si somos capaces de transformar la visita al sitio en ventas.
A diferencia de los Medios tradicionales donde lo importante es cual es mercado objetivo a abordar para decidir los mecanismos comunicacionales, en internet el fenómeno es imaginar como los vistitantes ocasionales me van a encontrar. Por lo general la gente piensa que voy a ser encontrado por el nombre de mi negocio, pero salvo que mi negocio tenga una marca muy conocida y posicionada en el mercado, el cibernauta me va a encontrar por palabras o frases que el imagina que podrían darle una solución a una inquietud, problema o intención de comprar algo nuestro. La otra diferencia importante de los medios de comunicación convencionales es que internet es 7x24 y salvo restricciones aduaneras y lingüísticas, no existiría ninguna restricción para que cualquier ciudadano del mundo enchufado a la red pueda encontrarme y querer hacer negocios conmigo.
Por supuesto que el concepto de mercado “natural”, “cautivo”, principal” como concepto todavía existe, la posibilidad de lograr una exposición positiva en internet a bajo costo puede conllevar a realizar más ventas.
Una pregunta que debería hacerse el CEO de una empresa es a cargo de quien debe estar a cargo el diseño del sitio de la compañía.
La transición natural ha sido: primero estuvo a cargo de la gente de Informática ya que era la que “más entendía” sobre este nuevo fenómeno, Posteriormente por tener un fuerte “parecido” los medios de comunicación convencionales estuvo a cargo de los creativos a cargo de la publicidad y desarrollo de marca. Finalmente terminó en manos de marketing soportado por gente especializada en este nuevo canal de comunicación.
Un website exitoso no es aquel que está “sembrado de bells and whistles”, dígase flash, Macromedia, etc sino aquellos que son encontrados, son leidos y atraen al cibernauta induciéndolo a que compre (y que el proceso de compra sea simple y efectivo).
Ser encontrado exitosamente implica que un cibernauta nos encuentre en la primera/segunda página. Para que ello ocurra hay dos alternativas: o bien pagando palabras o frases a Google a través de AD-WORDS o utilizando SEO (search engine optimization). Con el primero uno se garantiza la presencia en primera página y la segunda se ajusta la página y se desarrollan actividades complementarias que aseguren que los motores de búsqueda posicionarán website en las primeras páginas.
Hay una lucha por lo estético y lo funcional y la verdad que los sitios exitosos (google, amazon, oracle, Microsoft, ebay, etc.) están desarrollados con técnicas muy simples (ASP).
La Brecha - Capítulo III - SaaS – Cloud Computing – En su primera infancia o en su adolescencia?
En el mundo de la tecnología informática es muy difícil determinar si las novedades son modas pasajeras o verdaderos cambios de paradigma.
Ya hace muchos años, con el nacimiento de las computadoras personales, muchos entendidos afirmaban que era una moda pasajera y que los los minicomputadores (recuerdan a Digital Equipment Corp) y los main frames nunca podrían ser reemplazados. Pero los pronósticos fallaron y la computadoras personales pronto se interconectaron (LANs, WANs) y los minis desaparecieron y los main frames quedaron confinados a segmentos de la industria muy específicos.
Hoy SaaS (software as a service) de la mano de internet está pretendiendo cambiar una vez más el paradigma de procesamiento.
Las razones son muchas, costos, ubicuidad, velocidad de implementación, cooperación y otras razones no menos importantes harán que la modalidad de desarrollos en casa o compra de aplicaciones por la modalidad de licencias sean en el corto plazo cosas del pasado (cuál será el rol del profesional informático en este nuevo ambiente?).
De acuerdo a la publicación CRN (www.crn.com) los mayores players en Cloud Computing en distintas categorías son:
En plataforms : AMAZON.COM (web services), APPISTRY, APPScale, AT&T, VMware (EMC2 , CISCO), Engine Yard, Enomaly (elastic computing), Flexiscale, gCLOUD3 , GoGrid, GOOGLE, LongJump, Windows Azure, Orange Scape, Rackspace (CloudServers), SalesForce, Terramark, UbuntuEnterprise Cloud, Verizon, Visual WebGui.
En frastructure vendors: AllenPort, AppZero, Boomi, CA (NetQoS & Cassatt), Cast Iron, Citirx, Elastra, EMC2, IBM, Informatica, NetAPP, Nerw Relic, Novell, OpenNebula, Opsource, Paglo, Right Scale, Stoneware, VMware, Zeuz.
En Productivity Applications: Birst, Callidus, Fiancial Force.com, GOOGLE, IBM, InCont5act, Intacct, Liveops, MyDials, Netsuite, Oracle Siebel, Pivotlink Qlikview, SalesForce, SAS, SugarCrm, Taleo, Xactly, Slago, Zoho.
En Security Vendors: APPriver, Barracuda, HP, M86 Security, McAfee, Panda, Ping Identity, Proofpoint, Qualys, ScanSafe, StillSecure, SyferLock, MessageLabs (Symantic Hosted Services) simplified, Trend Micro, WatchGuard, Webroot, Websense, WhiteHat, Zcaler.
En Storage Vendors: 3X, Asigra, Axcient, Carbonite, Caringo, Ctera, Doyenz, eFolder, Mozzy, Ibem, Intronis, Mezeo (The cloud storage platform), Reldata, Robogak, Seagate, Symantic, Symform, Vembu, Zenith Infotech, Zetta.
La mayor oportunidad para empresas de desarrollo de software pequeñas y medianas está en Productivity Applications y como ejemplo de constancia y creatividad está la empresa SalesForce nacida en 1999, en un departamento de San Francisco California y para sus fundadores la revolución del final de la venta de software por licencias nació. Hoy en 2008 SalesForce cuenta con 51,800 clientes, 1.1 millones de usuarios, 3,300 empleados de tiempo completo, 100,000 desarrolladores en Force.com, 85,000 aplicaciones construidas para funcionar en la plataforma Force.com, siendo líder global en servicios de CRM
La pregunta es frente a toda esta muestra de fuerza y ingenio, será SaaS una moda más o un verdadero cambio en la forma procesar información en el futuro.
miércoles, 16 de diciembre de 2009
Capitulo II – Software as a Service – Un puente demasiado lejos
Recuerdan la película con el mismo nombre sobre la base del libro de Cornelius Ryan y dirigida magistralmente por Richard Attenborough en 1977. La misma cuenta la fallida Operación Market Garden en donde los aliados fracasan en un intento de quebrar la resistencia alemana. Los motivos de este fracaso son muchos pero el principal, fue haber subestimado la fortaleza del ejército alemán en setiembre de 1944.
Software as a Service, Cloud computing, o como se lo quiera definir a este nuevo fenómeno entre nosotros será en un futuro cercano, cuando la resistencia impuesta por los desarrollos y desarrolladores tradicionales que basan su negocio sobre la venta de licencias ceda frente a las enormes diferencias de costos y palanca financiera y porque la tecnología soportada en internet lo están permitiendo.
En los ciclos que la industria ha tenido a través de los años, SaaS no es un concepto desconocido. Teóricos planteaban que en futuro la información y la capacidad de procesamiento iban a estar accesibles como lo está hoy el suministro eléctrico, a la distancia de un enchufe y de un SLA (service level agreement).
Pero desde que internet se ha vuelto más rápido y ubicuo, el fenómeno ha crecido exponencialmente de la mano de “new-comers” como SalesForce o de “old-guys” como Quickbook que están haciendo furor en el segmento de pequeñas y medianas empresas y porque no decirlo en grandes y muy grandes también.
Cómo hace un CIO para justificar una inversión millonaria para implementar un CRM comprando hardware y software cuando tiene en la punta de sus dedos una solución que solo lo obliga al pago una licencia por usuario en SALESFORCE?
En estos momentos de crisis económica el CIO deberá considerar el esfuerzo financiero de inmovilizar capital en compras de H&S o de pagar un abono mensual para usar una herramienta estándar configurable y “conectable” al sistema de información de mi empresa.
Hoy no solo empresas chicas usan SALESFORCE, también las usan TOSHIBA, AT&T, KAISER por citar grandes y la motivación es siempre la misma: ¿Para qué inmovilizar fondos en la compra y/o desarrollo de software que no es parte de mi core-business, cuando puedo usarlo a cambio de un costo mensual (proporcionado por usuario, cantidad de uso, etc.)?
La motivación de QUICKBOOK es muy distinta, líder en el desarrollo y comercialización de software de contabilidad (una suerte de ERP para pequeñas y medianas empresas) con más de 20 millones de copias vendidas, decide hacerse la competencia a si mismo brindando la misma solución como SaaS, pero permitiendo a que usuarios en distintas locaciones puedan acceder a QUICKBOOK requiriendo solo de un browser y facilitándole la vida a los clientes (bye bye a los respaldos periódicos nunca realizados, a las actualizaciones siempre esquivas e inoportunas, etc.).
Todavía SaaS no se ha impuesto en el mercado latinoamericano, a mi parecer por tresrazones, la primera porque culturalmente es difícil para los latinos aceptar estándares (la primera regla de SaaS es solo puedo ajustar la aplicación mediante los configuradores y nada más) y la segun, pero no permite alteraciones a nada que no sea configurable), la segunda es porque somos desconfiados al pensar que la información sensible para mi empresa está fuera de mi data-center y la tercera es porque el servicio de internet no es todo lo robusto (broadband y network intelligence) requeridos para este tipo de soluciones.
Pero al igual que la operación MARKET GARDEN todo llega, nueve meses después los alemanes fueron completamente derrotados. Quizá hoy sea prematuro, pero Desarrolladores hay que empezar a pensar en aplicaciones SaaS y pronto.
Capitulo I – Informática, Desarrollos y Desarrolladores
Hace más de siete años que vine a vivir a USA, pero no he perdido contacto con la comunidad informática en Argentina donde me trabajé para la industria Informática por muchos Años. Luego y por razones de trabajo empecé a tener contacto con la industria Informática en otros países de Latinoamérica, no detectando grandes diferencias respecto a lo vivido en Argentina.
Salvo algunas excepciones, la gran mayoría de los desarrolladores en Latinoamérica centran sus actividades profesionales ayudando a clientes a optimizar el uso de las herramientas informáticas. Ya sea con desarrollos propios o de terceros, el mayor ingreso proviene de “abonos por servicio mensual” que abarca un manejo integral y completo de la problemática con el cliente, aunque este último tenga estructura de personal de sistema propia. Esta aproximación requiere una estrategia de marketing más orientada al “Word to mouth” ya que un cliente bien atendido nos recomienda a conocidos o nos ayuda con un “confort letter” y con una recomendación telefónica. Por lo tanto Desarrolladores y sus desarrollos no necesitan de un enfoque de marketing tradicional, ni reconocimiento de marca, ni de estudios de mercado. Lo que se provee es lo que se conoce, por trabajos previos, o porque alguna vez un cliente o prospecto requirió de algo especial, nunca evaluando las necesidades de un mercado. Y así a la sombra de los clientes fieles, se va desarrollando un “expertise” y un reconocimiento en el mercado.
En el mercado americano el tema es bastante distinto. Si bien hay muchos desarrolladores (muy grandes, grandes, medianos y chicos) que utilizan esta estrategia existe una marcada tendencia a realizar desarrollos que el mercado busca y necesita. Esto implica que antes de definir un concepto o escribir una línea de código, se determina que necesita el mercado, cuales son las estrategias comerciales necesarias, el costo de llevar el producto al mercado en forma sustentable y recién se decido encarar el proyecto de desarrollo informático.
Una enorme ventaja (que también es una desventaja) es que el mercado es inmensamente grande y que oportunidades surgen de negocios que emprenden otros. Asi el genio de Steve Jobs al crear el IPHONE generó un mercado para el desarrollo de aplicaciones para esa plataforma. Igual está pasando con el ANDROID de Google o con las plataformas de MICROSOFT mobile. Pero estos nuevos mercados vienen con nuevas reglas y por citar las dos más importantes: CO-OMPETENCIA (ver http://www.blueoceanstrategy.
martes, 26 de junio de 2007
Los hijos de la Web - Primera Entrega
Cómo la segunda generación de Internet ha lanzado una cultura joven global y qué pueden hacer las empresas para aprovecharla.
Es una estrategia de ventas simple en realidad: "Ponete desodorante Axe por todo el cuerpo y vas a ser irresistible para chicas lindas". Pero lo que Russel Taylor, el vicepresidente de Axe propuso hacer con esa simple idea fue mucho más ambicioso. Quería convertirla en un mensaje global de marketing, uno que funcionara en los 75 países en los que Unilever vende Axe. La solución vino de la agencia publicitaria BBH, era inventar una nueva frase que los hombres de todo el mundo escucharan como una expresión internacional de lujuria.
El momento de la verdad llegó el 27 de febrero de 2006, en una reunión complicada en un espacioso salón de conferencias en las oficinas de Londres de BBH. De un lado, materiales de Marketing tapados con papel madera y del otro lado, con vista al barrio de Soho, el gerente de cuenta de BBH Barney Robinson le explicó la estrategia a Taylor y el equipo de marketing de Axe. Robinson, mientras explicaba la campaña, hizo una pausa cuando la frase que su equipo inventó apareció en una pantalla, y la sensual voz de una mujer salió de los parlantes: "Bom Chicka Wah Wah". Hizo el sonido de una guitarra eléctrica de una banda de funk de los '70. Taylor se rió, lo habían convencido.
Durante los siguientes meses, los gerentes de marca de Taylor trabajarían con BBH para desatar un torrente de "Bom Chicka Wah Wah" en el mundo a través de anuncios de TV, videos destinados a YouTube, y juegos online. Unilever, con centro en Londres, comenzó a lanzar la campaña a nivel mundial hace un par de meses. Pero de ahí en adelante, dependerá de los millones de jóvenes desde Brooklyn hasta Borneo popularizar la frase con la persistencia del "Ouch" de Homero Simpson o el "That's Hot" de Paris Hilton. Incluso luego de un año de estar inmerso en el plan, Taylor ademite trepidación acerca de si el plan tendrá éxito, porque no es un plan convencional, es un acto de fe.
Pero tendrá que acostumbrarse. Volar a ciegas es la inevitable consecuencia de acercarse al grupo demográfico más importante de hoy: las decenas de millones de jóvenes que conforman la elite digital que están a la vanguardia de la emergencia de la cultura global juvenil. Como consecuencia de los celulares, blogs, mensajería instantánea, Flickr, Myspace, Skype, YouTube, digg y del.icio.us, jóvenes desparramados en todo el mundo se enteran inmediatamente de lo que hacen sus pares en el resto del mundo. Es un grupo de muchísima influencia, muchos de los cuales también están bien enterados de todo, comparten ideas e información a través de las fronteras, y deciden la demanda de productos electrónicos, entretenimientos, automóviles, comida y moda. Imagínelo como un crisol virtual, A medida que la población jóven y conectada crece hacia los cientos de millones, el crisol va a hervir. "Esta clase de globalización está ocurriendo, todavía es un fenómeno joven, pero está creciendo rápidamente, y tomará a cientos de empresas por sorpresa." explica Soumitra Dutta, un profesor de la escuela de management INSEAD de Francia.
Estamos en una encrucijada donde la globalización se encuentra con la Web 2.0. Esto representa tanto un desafío a las antiguas maneras de hacer negocios y la oportunidad de ganar posicionamento en el mercado a través de los productos y servicios adecuados. Para tener éxito en esta era, las empresas tendrán que descrifrar cómo acercarse a los jóvenes de todo el mundo cuando piensan sus productos y servicios. Las empresas necesitan de su ayuda para convertir conceptos en productos y, en especial, sacarlos al mercado. Desde otro ángulo, las empresas pueden seguir el rastro de los blogs y sitios de redes sociales para encontrar y contratar a jóvenes empleados de todo el mundo.
El cliente objetivo de las grandes marcas es alguien como Malini Agarwal, una locutora de radio de 30 años de Mumbai, India. Después de crecer como la hija de un diplomático Hindú, Agarwal se estableció en la ciudad y hace dos años lanzó "Friday Club", que organiza reuniones sociales y ahora tiene sucursales en cuatro ciudades de la India y Hong-Kong, Londres, Nueva York y Toronto. Los miembros multinacionales del club hacen planes, se mantienen en contacto y comparten fotos y videos a través de sitios de redes sociales. "Es una familia Global", explica Agarwal.
O el brasileño Fabricio Zuardi, de 27 años, que creció a 300 kilómetros de San Pablo y consiguió trabajo a través de la web en la empresa Ning, Inc. de Silicon Valley. Zuardi ahora vive en Palo Alto, California, en un departamento que consiguió a través de craigslist.org. No tiene un teléfono tradicional, ya que prefiere el servicio de Skype. No tiene un televisor. En su tiempo libre crea artículos para su blog o desarrolla software que contribuye a proyectos Open-Source. Su gusto musical es ecléctico: bob Dylan, Frank Sinatra, The Pogues. Sus amigos son de todos lados, incluyendo Australia, Inglaterra, Alemania y Eslovenia. Nunca los ha conocido en persona. "Es un cambio generacional", explica el co-fundador de Ning y pionero de los browsers Marc Andreessen. "Una nueva generación ha crecido acostumbrada a la tecnología, y son simplemente diferentes".
Zuardi y Agarwal representan la muerte de la globalización unilateral de la cultura estadounidense que llegó a su tope en los '70 y '80. En ese entonces, los marketineros americanos simplemente alimentaban el apetito mundial por Levi's, Coca-Cola, Madonna y todas las cosas americanas. Ahora es una calle de doble mano. Los americanos aprenden pasos de baile hindúes en sus gimnasios. M.I.A., un cantante pop que tiene raíces en Sri Lanka y fue criado en Londres, mezcla hip-hop, reggae e influencias del sur de Asia. Y el "anime" japonés ha tomado el mundo. Una de las propiedades "animé" más valiosas es una serie de TV japonesa, "Le Chevalier D'Eon", ubicada en la Francia del siglo XVIII. Horas después del estreno de cada episodio en Japón, es traducido por fanáticos en decenas de idiomas y mostrados ilegalmente en la web.
Llegar a este vasto mercado de jóvenes dispersos globalmente obligará a las empresas a convertirse en un nuevo tipo de multinacional-conectadas a la grilla digital y capaces de responder rápidamente a cambios en la demanda que comienzan como temblores al otro lado del mundo. Un grupo de empresas ya han navigado exitosamente la "Ruta de la Seda" digital. Cada una tiene su propia manera de llegar al difícil grupo demográfico. A través de la locura global de los videojuegos, DirecTV y sus socios internacionales organizaron una liga profesional, Championship Gaming Series, y este mes comenzó a transmitir torneos a través de su sistema de televisión satelital. Mientras tanto, Red Bull hace muy poca publicidad tradicional de TV en los 100 países donde vende sus bebidas. Más típicamente, un concurso basado en la Web, "El Arte de la Lata", donde jóvenes crean esculturas utilizando latas de Red Bull y envían fotos de sus obras. El premio: Un viaje para dos a Suiza.
Este camino global causará problemas también. Modas digitales nacidas en japón pueden resultar ridículas en Alemania. Y solo porque se puede crear un video y ponerlo en YouTube no significa que debas hacerlo. La compañía japonesa Hitachi Data Systems mostró al antiguo héroe de TV Mr. T en un video on-line en un mal intento de promocionar sus tecnologías de almacenamiento de datos para empresas. Los espectadores lo odiaron. Algunos observadores se preguntaron qué habían fumado los ejecutivos de Hitachi intentando vender un producto orientado a empresas en YouTube.
Es una estrategia de ventas simple en realidad: "Ponete desodorante Axe por todo el cuerpo y vas a ser irresistible para chicas lindas". Pero lo que Russel Taylor, el vicepresidente de Axe propuso hacer con esa simple idea fue mucho más ambicioso. Quería convertirla en un mensaje global de marketing, uno que funcionara en los 75 países en los que Unilever vende Axe. La solución vino de la agencia publicitaria BBH, era inventar una nueva frase que los hombres de todo el mundo escucharan como una expresión internacional de lujuria.
El momento de la verdad llegó el 27 de febrero de 2006, en una reunión complicada en un espacioso salón de conferencias en las oficinas de Londres de BBH. De un lado, materiales de Marketing tapados con papel madera y del otro lado, con vista al barrio de Soho, el gerente de cuenta de BBH Barney Robinson le explicó la estrategia a Taylor y el equipo de marketing de Axe. Robinson, mientras explicaba la campaña, hizo una pausa cuando la frase que su equipo inventó apareció en una pantalla, y la sensual voz de una mujer salió de los parlantes: "Bom Chicka Wah Wah". Hizo el sonido de una guitarra eléctrica de una banda de funk de los '70. Taylor se rió, lo habían convencido.
Durante los siguientes meses, los gerentes de marca de Taylor trabajarían con BBH para desatar un torrente de "Bom Chicka Wah Wah" en el mundo a través de anuncios de TV, videos destinados a YouTube, y juegos online. Unilever, con centro en Londres, comenzó a lanzar la campaña a nivel mundial hace un par de meses. Pero de ahí en adelante, dependerá de los millones de jóvenes desde Brooklyn hasta Borneo popularizar la frase con la persistencia del "Ouch" de Homero Simpson o el "That's Hot" de Paris Hilton. Incluso luego de un año de estar inmerso en el plan, Taylor ademite trepidación acerca de si el plan tendrá éxito, porque no es un plan convencional, es un acto de fe.
Pero tendrá que acostumbrarse. Volar a ciegas es la inevitable consecuencia de acercarse al grupo demográfico más importante de hoy: las decenas de millones de jóvenes que conforman la elite digital que están a la vanguardia de la emergencia de la cultura global juvenil. Como consecuencia de los celulares, blogs, mensajería instantánea, Flickr, Myspace, Skype, YouTube, digg y del.icio.us, jóvenes desparramados en todo el mundo se enteran inmediatamente de lo que hacen sus pares en el resto del mundo. Es un grupo de muchísima influencia, muchos de los cuales también están bien enterados de todo, comparten ideas e información a través de las fronteras, y deciden la demanda de productos electrónicos, entretenimientos, automóviles, comida y moda. Imagínelo como un crisol virtual, A medida que la población jóven y conectada crece hacia los cientos de millones, el crisol va a hervir. "Esta clase de globalización está ocurriendo, todavía es un fenómeno joven, pero está creciendo rápidamente, y tomará a cientos de empresas por sorpresa." explica Soumitra Dutta, un profesor de la escuela de management INSEAD de Francia.
Estamos en una encrucijada donde la globalización se encuentra con la Web 2.0. Esto representa tanto un desafío a las antiguas maneras de hacer negocios y la oportunidad de ganar posicionamento en el mercado a través de los productos y servicios adecuados. Para tener éxito en esta era, las empresas tendrán que descrifrar cómo acercarse a los jóvenes de todo el mundo cuando piensan sus productos y servicios. Las empresas necesitan de su ayuda para convertir conceptos en productos y, en especial, sacarlos al mercado. Desde otro ángulo, las empresas pueden seguir el rastro de los blogs y sitios de redes sociales para encontrar y contratar a jóvenes empleados de todo el mundo.
El cliente objetivo de las grandes marcas es alguien como Malini Agarwal, una locutora de radio de 30 años de Mumbai, India. Después de crecer como la hija de un diplomático Hindú, Agarwal se estableció en la ciudad y hace dos años lanzó "Friday Club", que organiza reuniones sociales y ahora tiene sucursales en cuatro ciudades de la India y Hong-Kong, Londres, Nueva York y Toronto. Los miembros multinacionales del club hacen planes, se mantienen en contacto y comparten fotos y videos a través de sitios de redes sociales. "Es una familia Global", explica Agarwal.
O el brasileño Fabricio Zuardi, de 27 años, que creció a 300 kilómetros de San Pablo y consiguió trabajo a través de la web en la empresa Ning, Inc. de Silicon Valley. Zuardi ahora vive en Palo Alto, California, en un departamento que consiguió a través de craigslist.org. No tiene un teléfono tradicional, ya que prefiere el servicio de Skype. No tiene un televisor. En su tiempo libre crea artículos para su blog o desarrolla software que contribuye a proyectos Open-Source. Su gusto musical es ecléctico: bob Dylan, Frank Sinatra, The Pogues. Sus amigos son de todos lados, incluyendo Australia, Inglaterra, Alemania y Eslovenia. Nunca los ha conocido en persona. "Es un cambio generacional", explica el co-fundador de Ning y pionero de los browsers Marc Andreessen. "Una nueva generación ha crecido acostumbrada a la tecnología, y son simplemente diferentes".
Zuardi y Agarwal representan la muerte de la globalización unilateral de la cultura estadounidense que llegó a su tope en los '70 y '80. En ese entonces, los marketineros americanos simplemente alimentaban el apetito mundial por Levi's, Coca-Cola, Madonna y todas las cosas americanas. Ahora es una calle de doble mano. Los americanos aprenden pasos de baile hindúes en sus gimnasios. M.I.A., un cantante pop que tiene raíces en Sri Lanka y fue criado en Londres, mezcla hip-hop, reggae e influencias del sur de Asia. Y el "anime" japonés ha tomado el mundo. Una de las propiedades "animé" más valiosas es una serie de TV japonesa, "Le Chevalier D'Eon", ubicada en la Francia del siglo XVIII. Horas después del estreno de cada episodio en Japón, es traducido por fanáticos en decenas de idiomas y mostrados ilegalmente en la web.
Llegar a este vasto mercado de jóvenes dispersos globalmente obligará a las empresas a convertirse en un nuevo tipo de multinacional-conectadas a la grilla digital y capaces de responder rápidamente a cambios en la demanda que comienzan como temblores al otro lado del mundo. Un grupo de empresas ya han navigado exitosamente la "Ruta de la Seda" digital. Cada una tiene su propia manera de llegar al difícil grupo demográfico. A través de la locura global de los videojuegos, DirecTV y sus socios internacionales organizaron una liga profesional, Championship Gaming Series, y este mes comenzó a transmitir torneos a través de su sistema de televisión satelital. Mientras tanto, Red Bull hace muy poca publicidad tradicional de TV en los 100 países donde vende sus bebidas. Más típicamente, un concurso basado en la Web, "El Arte de la Lata", donde jóvenes crean esculturas utilizando latas de Red Bull y envían fotos de sus obras. El premio: Un viaje para dos a Suiza.
Este camino global causará problemas también. Modas digitales nacidas en japón pueden resultar ridículas en Alemania. Y solo porque se puede crear un video y ponerlo en YouTube no significa que debas hacerlo. La compañía japonesa Hitachi Data Systems mostró al antiguo héroe de TV Mr. T en un video on-line en un mal intento de promocionar sus tecnologías de almacenamiento de datos para empresas. Los espectadores lo odiaron. Algunos observadores se preguntaron qué habían fumado los ejecutivos de Hitachi intentando vender un producto orientado a empresas en YouTube.
viernes, 13 de abril de 2007
El director de adquisiciones de Google busca ideas "locas"
Google Inc. busca ideas que sean "realmente locas" cuando analizan una posible adquisición, dijo hoy el director de negocios de la compañía de Internet.
"Analizamnos todo cuidadosamente," explicó Salman Ullah, el director de Desarrollo Corporativo de Googla ayer en una reunión de la asociación de inversores de riesgo de Los Ángeles. "Las muy locas funcionan muy bien."
Google, dueña del buscador más popular del mundo tiene alrededor de 15 personas trabajando en adquisiciones que se reunen con decenas de compañías cada semana, dijo Ullah. La empresa de Mountain View, California responde a todos los e-mails ofreciendo una empresa, mientras que los llamados telefónicos tienen una tasa de respuesta del 10%.
El motor de búsqueda, que tenía más de once mil millones de dólares en efectivo hacia el final del último trimestre, el año pasado compró el sitio de videos YouTube Inc. y DMarc Broadcasting Inc. para ingresar en el mercado de anuncios radiales. Google además compró algunas start-ups más pequeñas, incluyendo la compañía de software JotSpot Inc.
"Las ideas locas generalmente ignoran los impedimentos tradicionales de niveles de inversión requeridos o parámetros de diseño o 'Me parece que necesito más servidores que lo que nadie se imaginó posible'," explicó Ullah. "Cuando las ideas se liberan de esos impedimentos, pueden crearse cosas geniales y locas."
Google quiere compañías que puedan crear ingresos de dinero de los usuarios en lugar de comprar empresas con muchos usuarios que no logren vender.
"No buscamos tráfico de Internet porque sí, tiene que ser altamente monetizable."
En el pasado Google también utilizó una técnica llamada "Análisis Monte Carlo" para analizar un negocio, en el que un algoritmo de computación se utiliza para responder algunas preguntas clave.
"Analizamnos todo cuidadosamente," explicó Salman Ullah, el director de Desarrollo Corporativo de Googla ayer en una reunión de la asociación de inversores de riesgo de Los Ángeles. "Las muy locas funcionan muy bien."
Google, dueña del buscador más popular del mundo tiene alrededor de 15 personas trabajando en adquisiciones que se reunen con decenas de compañías cada semana, dijo Ullah. La empresa de Mountain View, California responde a todos los e-mails ofreciendo una empresa, mientras que los llamados telefónicos tienen una tasa de respuesta del 10%.
El motor de búsqueda, que tenía más de once mil millones de dólares en efectivo hacia el final del último trimestre, el año pasado compró el sitio de videos YouTube Inc. y DMarc Broadcasting Inc. para ingresar en el mercado de anuncios radiales. Google además compró algunas start-ups más pequeñas, incluyendo la compañía de software JotSpot Inc.
"Las ideas locas generalmente ignoran los impedimentos tradicionales de niveles de inversión requeridos o parámetros de diseño o 'Me parece que necesito más servidores que lo que nadie se imaginó posible'," explicó Ullah. "Cuando las ideas se liberan de esos impedimentos, pueden crearse cosas geniales y locas."
Google quiere compañías que puedan crear ingresos de dinero de los usuarios en lugar de comprar empresas con muchos usuarios que no logren vender.
"No buscamos tráfico de Internet porque sí, tiene que ser altamente monetizable."
En el pasado Google también utilizó una técnica llamada "Análisis Monte Carlo" para analizar un negocio, en el que un algoritmo de computación se utiliza para responder algunas preguntas clave.
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