La historia de las empresas que no supieron adaptarse a los cambios (muchas veces violentos) de los mercados siempre han culpado “al otro” por su inhabilidad para adaptarse.
Los botoneros franceses en el siglo 17 vieron cómo algunos fabricantes lograban productos de mucho menor costo al fabricarlos de tela comprimida en lugar de madera, nácar y carey; hicieron su “lobby” al gobierno de turno hasta que lograron prohibir y sancionar a los fabricantes de la nueva técnica. Pero no se quedaron ahí, reclamaron el derecho a buscar en los hogares de las personas y multar o arrestar a los ciudadanos comunes que encontraran utilizando los productos “subversivos”.
Los Luditas que quemaban en 1812 las hilanderías recién industrializadas en Inglaterra culpaban a las nuevas máquinas de vapor de dejarlos sin trabajo, ya que consideraban esas “máquinas infernales” como competencia desleal.
¿Cuántos fabricantes de carros tirados por caballos o bueyes se dedicaron después a fabricar automóviles?
NINGUNO.
Henry Ford fue ingeniero de la Edison Illuminating Company antes de dedicarse a fabricar automóviles. Peugeot fabricaba bicicletas. Los hermanos Renault trabajaban en la empresa textil de la familia.
Con esto quiero decir que de los cientos de empresas que fabricaban carros, criaban caballos, fabricaban látigos, ruedas y otros enseres de la tracción a sangre, ninguna hizo el salto al automóvil, a pesar de tener el “expertise” y el “know-how” del transporte de personas.
Con la masificación de la radiodifusión comercial en los EEUU, las compañías disqueras de la época (algunas de las cuales sobreviven hasta el día de hoy) lloraron amargamente acerca del fin de su negocio porque la radio las dejaría fuera de carrera.
Lo mismo pasó con Hollywood durante la masificación de la televisión y la industria cinematográfica. Ya mucho más cerca de nuestra época, con el nacimiento de la videograbadora hogareña en BETAMAX (luego superada por el sistema VHS), la compañía cinematográfica Universal City Studios, Inc. le inició una demanda a Sony Corporation of America alegando que el uso de la videograbadora hogareña “destruiría” el negocio del cine. La corte suprema de justicia de los EEUU en su fallo 464 U.S. 417 (1984) dictaminó que el uso de la videograbadora en el hogar no vulneraba los derechos de los titulares de la propiedad intelectual de la industria cinematográfica, brindándonos la posibilidad de grabar ahora y ver más tarde (lo mismo que hoy en día, pero con cinta en lugar de discos rígidos).
Y en esta época de piratería, aunque la industria cinematográfica sigue gritando que los piratas la van a dejar en la bancarrota, los ingresos por ventas de entradas al cine en EEUU superan los diez mil millones de dólares.
En resumidas cuentas Blockbuster, Sony Music, UMG y Warner Music (entre otros) son fabricantes de carretas en el mundo del Modelo T, languideciendo y muriendo por causa de su propia desidia.
sábado, 26 de marzo de 2011
jueves, 29 de abril de 2010
La Brecha - Capítulo IV - Que aporta el website a mi negocio?
Las industrias más tradicionales y los empresarios más conservadores se han preguntado más de una vez, qué aporta a mi negocio tener un sitio de internet? Por lo general la respuesta que los responsables de dichos sitios dan es: “tenemos que estar, porque nuestros competidores también están”. Y dicha respuesta no responde cuantitativamente la pregunta original.
El fenómeno internet es nuevo y por lo tanto las reglas de funcionamiento también son nuevas y muy cambiantes, pero tal como ocurre con otros medios (radio, televisión, prensa, revistas) lo importante es cuanta exposición tengamos, cuanta gente nos ve, y si nos encuentran, y si somos capaces de transformar la visita al sitio en ventas.
A diferencia de los Medios tradicionales donde lo importante es cual es mercado objetivo a abordar para decidir los mecanismos comunicacionales, en internet el fenómeno es imaginar como los vistitantes ocasionales me van a encontrar. Por lo general la gente piensa que voy a ser encontrado por el nombre de mi negocio, pero salvo que mi negocio tenga una marca muy conocida y posicionada en el mercado, el cibernauta me va a encontrar por palabras o frases que el imagina que podrían darle una solución a una inquietud, problema o intención de comprar algo nuestro. La otra diferencia importante de los medios de comunicación convencionales es que internet es 7x24 y salvo restricciones aduaneras y lingüísticas, no existiría ninguna restricción para que cualquier ciudadano del mundo enchufado a la red pueda encontrarme y querer hacer negocios conmigo.
Por supuesto que el concepto de mercado “natural”, “cautivo”, principal” como concepto todavía existe, la posibilidad de lograr una exposición positiva en internet a bajo costo puede conllevar a realizar más ventas.
Una pregunta que debería hacerse el CEO de una empresa es a cargo de quien debe estar a cargo el diseño del sitio de la compañía.
La transición natural ha sido: primero estuvo a cargo de la gente de Informática ya que era la que “más entendía” sobre este nuevo fenómeno, Posteriormente por tener un fuerte “parecido” los medios de comunicación convencionales estuvo a cargo de los creativos a cargo de la publicidad y desarrollo de marca. Finalmente terminó en manos de marketing soportado por gente especializada en este nuevo canal de comunicación.
Un website exitoso no es aquel que está “sembrado de bells and whistles”, dígase flash, Macromedia, etc sino aquellos que son encontrados, son leidos y atraen al cibernauta induciéndolo a que compre (y que el proceso de compra sea simple y efectivo).
Ser encontrado exitosamente implica que un cibernauta nos encuentre en la primera/segunda página. Para que ello ocurra hay dos alternativas: o bien pagando palabras o frases a Google a través de AD-WORDS o utilizando SEO (search engine optimization). Con el primero uno se garantiza la presencia en primera página y la segunda se ajusta la página y se desarrollan actividades complementarias que aseguren que los motores de búsqueda posicionarán website en las primeras páginas.
Hay una lucha por lo estético y lo funcional y la verdad que los sitios exitosos (google, amazon, oracle, Microsoft, ebay, etc.) están desarrollados con técnicas muy simples (ASP).
El fenómeno internet es nuevo y por lo tanto las reglas de funcionamiento también son nuevas y muy cambiantes, pero tal como ocurre con otros medios (radio, televisión, prensa, revistas) lo importante es cuanta exposición tengamos, cuanta gente nos ve, y si nos encuentran, y si somos capaces de transformar la visita al sitio en ventas.
A diferencia de los Medios tradicionales donde lo importante es cual es mercado objetivo a abordar para decidir los mecanismos comunicacionales, en internet el fenómeno es imaginar como los vistitantes ocasionales me van a encontrar. Por lo general la gente piensa que voy a ser encontrado por el nombre de mi negocio, pero salvo que mi negocio tenga una marca muy conocida y posicionada en el mercado, el cibernauta me va a encontrar por palabras o frases que el imagina que podrían darle una solución a una inquietud, problema o intención de comprar algo nuestro. La otra diferencia importante de los medios de comunicación convencionales es que internet es 7x24 y salvo restricciones aduaneras y lingüísticas, no existiría ninguna restricción para que cualquier ciudadano del mundo enchufado a la red pueda encontrarme y querer hacer negocios conmigo.
Por supuesto que el concepto de mercado “natural”, “cautivo”, principal” como concepto todavía existe, la posibilidad de lograr una exposición positiva en internet a bajo costo puede conllevar a realizar más ventas.
Una pregunta que debería hacerse el CEO de una empresa es a cargo de quien debe estar a cargo el diseño del sitio de la compañía.
La transición natural ha sido: primero estuvo a cargo de la gente de Informática ya que era la que “más entendía” sobre este nuevo fenómeno, Posteriormente por tener un fuerte “parecido” los medios de comunicación convencionales estuvo a cargo de los creativos a cargo de la publicidad y desarrollo de marca. Finalmente terminó en manos de marketing soportado por gente especializada en este nuevo canal de comunicación.
Un website exitoso no es aquel que está “sembrado de bells and whistles”, dígase flash, Macromedia, etc sino aquellos que son encontrados, son leidos y atraen al cibernauta induciéndolo a que compre (y que el proceso de compra sea simple y efectivo).
Ser encontrado exitosamente implica que un cibernauta nos encuentre en la primera/segunda página. Para que ello ocurra hay dos alternativas: o bien pagando palabras o frases a Google a través de AD-WORDS o utilizando SEO (search engine optimization). Con el primero uno se garantiza la presencia en primera página y la segunda se ajusta la página y se desarrollan actividades complementarias que aseguren que los motores de búsqueda posicionarán website en las primeras páginas.
Hay una lucha por lo estético y lo funcional y la verdad que los sitios exitosos (google, amazon, oracle, Microsoft, ebay, etc.) están desarrollados con técnicas muy simples (ASP).
La Brecha - Capítulo III - SaaS – Cloud Computing – En su primera infancia o en su adolescencia?
En el mundo de la tecnología informática es muy difícil determinar si las novedades son modas pasajeras o verdaderos cambios de paradigma.
Ya hace muchos años, con el nacimiento de las computadoras personales, muchos entendidos afirmaban que era una moda pasajera y que los los minicomputadores (recuerdan a Digital Equipment Corp) y los main frames nunca podrían ser reemplazados. Pero los pronósticos fallaron y la computadoras personales pronto se interconectaron (LANs, WANs) y los minis desaparecieron y los main frames quedaron confinados a segmentos de la industria muy específicos.
Hoy SaaS (software as a service) de la mano de internet está pretendiendo cambiar una vez más el paradigma de procesamiento.
Las razones son muchas, costos, ubicuidad, velocidad de implementación, cooperación y otras razones no menos importantes harán que la modalidad de desarrollos en casa o compra de aplicaciones por la modalidad de licencias sean en el corto plazo cosas del pasado (cuál será el rol del profesional informático en este nuevo ambiente?).
De acuerdo a la publicación CRN (www.crn.com) los mayores players en Cloud Computing en distintas categorías son:
En plataforms : AMAZON.COM (web services), APPISTRY, APPScale, AT&T, VMware (EMC2 , CISCO), Engine Yard, Enomaly (elastic computing), Flexiscale, gCLOUD3 , GoGrid, GOOGLE, LongJump, Windows Azure, Orange Scape, Rackspace (CloudServers), SalesForce, Terramark, UbuntuEnterprise Cloud, Verizon, Visual WebGui.
En frastructure vendors: AllenPort, AppZero, Boomi, CA (NetQoS & Cassatt), Cast Iron, Citirx, Elastra, EMC2, IBM, Informatica, NetAPP, Nerw Relic, Novell, OpenNebula, Opsource, Paglo, Right Scale, Stoneware, VMware, Zeuz.
En Productivity Applications: Birst, Callidus, Fiancial Force.com, GOOGLE, IBM, InCont5act, Intacct, Liveops, MyDials, Netsuite, Oracle Siebel, Pivotlink Qlikview, SalesForce, SAS, SugarCrm, Taleo, Xactly, Slago, Zoho.
En Security Vendors: APPriver, Barracuda, HP, M86 Security, McAfee, Panda, Ping Identity, Proofpoint, Qualys, ScanSafe, StillSecure, SyferLock, MessageLabs (Symantic Hosted Services) simplified, Trend Micro, WatchGuard, Webroot, Websense, WhiteHat, Zcaler.
En Storage Vendors: 3X, Asigra, Axcient, Carbonite, Caringo, Ctera, Doyenz, eFolder, Mozzy, Ibem, Intronis, Mezeo (The cloud storage platform), Reldata, Robogak, Seagate, Symantic, Symform, Vembu, Zenith Infotech, Zetta.
La mayor oportunidad para empresas de desarrollo de software pequeñas y medianas está en Productivity Applications y como ejemplo de constancia y creatividad está la empresa SalesForce nacida en 1999, en un departamento de San Francisco California y para sus fundadores la revolución del final de la venta de software por licencias nació. Hoy en 2008 SalesForce cuenta con 51,800 clientes, 1.1 millones de usuarios, 3,300 empleados de tiempo completo, 100,000 desarrolladores en Force.com, 85,000 aplicaciones construidas para funcionar en la plataforma Force.com, siendo líder global en servicios de CRM
La pregunta es frente a toda esta muestra de fuerza y ingenio, será SaaS una moda más o un verdadero cambio en la forma procesar información en el futuro.
miércoles, 16 de diciembre de 2009
Capitulo II – Software as a Service – Un puente demasiado lejos
Recuerdan la película con el mismo nombre sobre la base del libro de Cornelius Ryan y dirigida magistralmente por Richard Attenborough en 1977. La misma cuenta la fallida Operación Market Garden en donde los aliados fracasan en un intento de quebrar la resistencia alemana. Los motivos de este fracaso son muchos pero el principal, fue haber subestimado la fortaleza del ejército alemán en setiembre de 1944.
Software as a Service, Cloud computing, o como se lo quiera definir a este nuevo fenómeno entre nosotros será en un futuro cercano, cuando la resistencia impuesta por los desarrollos y desarrolladores tradicionales que basan su negocio sobre la venta de licencias ceda frente a las enormes diferencias de costos y palanca financiera y porque la tecnología soportada en internet lo están permitiendo.
En los ciclos que la industria ha tenido a través de los años, SaaS no es un concepto desconocido. Teóricos planteaban que en futuro la información y la capacidad de procesamiento iban a estar accesibles como lo está hoy el suministro eléctrico, a la distancia de un enchufe y de un SLA (service level agreement).
Pero desde que internet se ha vuelto más rápido y ubicuo, el fenómeno ha crecido exponencialmente de la mano de “new-comers” como SalesForce o de “old-guys” como Quickbook que están haciendo furor en el segmento de pequeñas y medianas empresas y porque no decirlo en grandes y muy grandes también.
Cómo hace un CIO para justificar una inversión millonaria para implementar un CRM comprando hardware y software cuando tiene en la punta de sus dedos una solución que solo lo obliga al pago una licencia por usuario en SALESFORCE?
En estos momentos de crisis económica el CIO deberá considerar el esfuerzo financiero de inmovilizar capital en compras de H&S o de pagar un abono mensual para usar una herramienta estándar configurable y “conectable” al sistema de información de mi empresa.
Hoy no solo empresas chicas usan SALESFORCE, también las usan TOSHIBA, AT&T, KAISER por citar grandes y la motivación es siempre la misma: ¿Para qué inmovilizar fondos en la compra y/o desarrollo de software que no es parte de mi core-business, cuando puedo usarlo a cambio de un costo mensual (proporcionado por usuario, cantidad de uso, etc.)?
La motivación de QUICKBOOK es muy distinta, líder en el desarrollo y comercialización de software de contabilidad (una suerte de ERP para pequeñas y medianas empresas) con más de 20 millones de copias vendidas, decide hacerse la competencia a si mismo brindando la misma solución como SaaS, pero permitiendo a que usuarios en distintas locaciones puedan acceder a QUICKBOOK requiriendo solo de un browser y facilitándole la vida a los clientes (bye bye a los respaldos periódicos nunca realizados, a las actualizaciones siempre esquivas e inoportunas, etc.).
Todavía SaaS no se ha impuesto en el mercado latinoamericano, a mi parecer por tresrazones, la primera porque culturalmente es difícil para los latinos aceptar estándares (la primera regla de SaaS es solo puedo ajustar la aplicación mediante los configuradores y nada más) y la segun, pero no permite alteraciones a nada que no sea configurable), la segunda es porque somos desconfiados al pensar que la información sensible para mi empresa está fuera de mi data-center y la tercera es porque el servicio de internet no es todo lo robusto (broadband y network intelligence) requeridos para este tipo de soluciones.
Pero al igual que la operación MARKET GARDEN todo llega, nueve meses después los alemanes fueron completamente derrotados. Quizá hoy sea prematuro, pero Desarrolladores hay que empezar a pensar en aplicaciones SaaS y pronto.
Capitulo I – Informática, Desarrollos y Desarrolladores
Hace más de siete años que vine a vivir a USA, pero no he perdido contacto con la comunidad informática en Argentina donde me trabajé para la industria Informática por muchos Años. Luego y por razones de trabajo empecé a tener contacto con la industria Informática en otros países de Latinoamérica, no detectando grandes diferencias respecto a lo vivido en Argentina.
Salvo algunas excepciones, la gran mayoría de los desarrolladores en Latinoamérica centran sus actividades profesionales ayudando a clientes a optimizar el uso de las herramientas informáticas. Ya sea con desarrollos propios o de terceros, el mayor ingreso proviene de “abonos por servicio mensual” que abarca un manejo integral y completo de la problemática con el cliente, aunque este último tenga estructura de personal de sistema propia. Esta aproximación requiere una estrategia de marketing más orientada al “Word to mouth” ya que un cliente bien atendido nos recomienda a conocidos o nos ayuda con un “confort letter” y con una recomendación telefónica. Por lo tanto Desarrolladores y sus desarrollos no necesitan de un enfoque de marketing tradicional, ni reconocimiento de marca, ni de estudios de mercado. Lo que se provee es lo que se conoce, por trabajos previos, o porque alguna vez un cliente o prospecto requirió de algo especial, nunca evaluando las necesidades de un mercado. Y así a la sombra de los clientes fieles, se va desarrollando un “expertise” y un reconocimiento en el mercado.
En el mercado americano el tema es bastante distinto. Si bien hay muchos desarrolladores (muy grandes, grandes, medianos y chicos) que utilizan esta estrategia existe una marcada tendencia a realizar desarrollos que el mercado busca y necesita. Esto implica que antes de definir un concepto o escribir una línea de código, se determina que necesita el mercado, cuales son las estrategias comerciales necesarias, el costo de llevar el producto al mercado en forma sustentable y recién se decido encarar el proyecto de desarrollo informático.
Una enorme ventaja (que también es una desventaja) es que el mercado es inmensamente grande y que oportunidades surgen de negocios que emprenden otros. Asi el genio de Steve Jobs al crear el IPHONE generó un mercado para el desarrollo de aplicaciones para esa plataforma. Igual está pasando con el ANDROID de Google o con las plataformas de MICROSOFT mobile. Pero estos nuevos mercados vienen con nuevas reglas y por citar las dos más importantes: CO-OMPETENCIA (ver http://www.blueoceanstrategy.
martes, 26 de junio de 2007
Los hijos de la Web - Primera Entrega
Cómo la segunda generación de Internet ha lanzado una cultura joven global y qué pueden hacer las empresas para aprovecharla.
Es una estrategia de ventas simple en realidad: "Ponete desodorante Axe por todo el cuerpo y vas a ser irresistible para chicas lindas". Pero lo que Russel Taylor, el vicepresidente de Axe propuso hacer con esa simple idea fue mucho más ambicioso. Quería convertirla en un mensaje global de marketing, uno que funcionara en los 75 países en los que Unilever vende Axe. La solución vino de la agencia publicitaria BBH, era inventar una nueva frase que los hombres de todo el mundo escucharan como una expresión internacional de lujuria.
El momento de la verdad llegó el 27 de febrero de 2006, en una reunión complicada en un espacioso salón de conferencias en las oficinas de Londres de BBH. De un lado, materiales de Marketing tapados con papel madera y del otro lado, con vista al barrio de Soho, el gerente de cuenta de BBH Barney Robinson le explicó la estrategia a Taylor y el equipo de marketing de Axe. Robinson, mientras explicaba la campaña, hizo una pausa cuando la frase que su equipo inventó apareció en una pantalla, y la sensual voz de una mujer salió de los parlantes: "Bom Chicka Wah Wah". Hizo el sonido de una guitarra eléctrica de una banda de funk de los '70. Taylor se rió, lo habían convencido.
Durante los siguientes meses, los gerentes de marca de Taylor trabajarían con BBH para desatar un torrente de "Bom Chicka Wah Wah" en el mundo a través de anuncios de TV, videos destinados a YouTube, y juegos online. Unilever, con centro en Londres, comenzó a lanzar la campaña a nivel mundial hace un par de meses. Pero de ahí en adelante, dependerá de los millones de jóvenes desde Brooklyn hasta Borneo popularizar la frase con la persistencia del "Ouch" de Homero Simpson o el "That's Hot" de Paris Hilton. Incluso luego de un año de estar inmerso en el plan, Taylor ademite trepidación acerca de si el plan tendrá éxito, porque no es un plan convencional, es un acto de fe.
Pero tendrá que acostumbrarse. Volar a ciegas es la inevitable consecuencia de acercarse al grupo demográfico más importante de hoy: las decenas de millones de jóvenes que conforman la elite digital que están a la vanguardia de la emergencia de la cultura global juvenil. Como consecuencia de los celulares, blogs, mensajería instantánea, Flickr, Myspace, Skype, YouTube, digg y del.icio.us, jóvenes desparramados en todo el mundo se enteran inmediatamente de lo que hacen sus pares en el resto del mundo. Es un grupo de muchísima influencia, muchos de los cuales también están bien enterados de todo, comparten ideas e información a través de las fronteras, y deciden la demanda de productos electrónicos, entretenimientos, automóviles, comida y moda. Imagínelo como un crisol virtual, A medida que la población jóven y conectada crece hacia los cientos de millones, el crisol va a hervir. "Esta clase de globalización está ocurriendo, todavía es un fenómeno joven, pero está creciendo rápidamente, y tomará a cientos de empresas por sorpresa." explica Soumitra Dutta, un profesor de la escuela de management INSEAD de Francia.
Estamos en una encrucijada donde la globalización se encuentra con la Web 2.0. Esto representa tanto un desafío a las antiguas maneras de hacer negocios y la oportunidad de ganar posicionamento en el mercado a través de los productos y servicios adecuados. Para tener éxito en esta era, las empresas tendrán que descrifrar cómo acercarse a los jóvenes de todo el mundo cuando piensan sus productos y servicios. Las empresas necesitan de su ayuda para convertir conceptos en productos y, en especial, sacarlos al mercado. Desde otro ángulo, las empresas pueden seguir el rastro de los blogs y sitios de redes sociales para encontrar y contratar a jóvenes empleados de todo el mundo.
El cliente objetivo de las grandes marcas es alguien como Malini Agarwal, una locutora de radio de 30 años de Mumbai, India. Después de crecer como la hija de un diplomático Hindú, Agarwal se estableció en la ciudad y hace dos años lanzó "Friday Club", que organiza reuniones sociales y ahora tiene sucursales en cuatro ciudades de la India y Hong-Kong, Londres, Nueva York y Toronto. Los miembros multinacionales del club hacen planes, se mantienen en contacto y comparten fotos y videos a través de sitios de redes sociales. "Es una familia Global", explica Agarwal.
O el brasileño Fabricio Zuardi, de 27 años, que creció a 300 kilómetros de San Pablo y consiguió trabajo a través de la web en la empresa Ning, Inc. de Silicon Valley. Zuardi ahora vive en Palo Alto, California, en un departamento que consiguió a través de craigslist.org. No tiene un teléfono tradicional, ya que prefiere el servicio de Skype. No tiene un televisor. En su tiempo libre crea artículos para su blog o desarrolla software que contribuye a proyectos Open-Source. Su gusto musical es ecléctico: bob Dylan, Frank Sinatra, The Pogues. Sus amigos son de todos lados, incluyendo Australia, Inglaterra, Alemania y Eslovenia. Nunca los ha conocido en persona. "Es un cambio generacional", explica el co-fundador de Ning y pionero de los browsers Marc Andreessen. "Una nueva generación ha crecido acostumbrada a la tecnología, y son simplemente diferentes".
Zuardi y Agarwal representan la muerte de la globalización unilateral de la cultura estadounidense que llegó a su tope en los '70 y '80. En ese entonces, los marketineros americanos simplemente alimentaban el apetito mundial por Levi's, Coca-Cola, Madonna y todas las cosas americanas. Ahora es una calle de doble mano. Los americanos aprenden pasos de baile hindúes en sus gimnasios. M.I.A., un cantante pop que tiene raíces en Sri Lanka y fue criado en Londres, mezcla hip-hop, reggae e influencias del sur de Asia. Y el "anime" japonés ha tomado el mundo. Una de las propiedades "animé" más valiosas es una serie de TV japonesa, "Le Chevalier D'Eon", ubicada en la Francia del siglo XVIII. Horas después del estreno de cada episodio en Japón, es traducido por fanáticos en decenas de idiomas y mostrados ilegalmente en la web.
Llegar a este vasto mercado de jóvenes dispersos globalmente obligará a las empresas a convertirse en un nuevo tipo de multinacional-conectadas a la grilla digital y capaces de responder rápidamente a cambios en la demanda que comienzan como temblores al otro lado del mundo. Un grupo de empresas ya han navigado exitosamente la "Ruta de la Seda" digital. Cada una tiene su propia manera de llegar al difícil grupo demográfico. A través de la locura global de los videojuegos, DirecTV y sus socios internacionales organizaron una liga profesional, Championship Gaming Series, y este mes comenzó a transmitir torneos a través de su sistema de televisión satelital. Mientras tanto, Red Bull hace muy poca publicidad tradicional de TV en los 100 países donde vende sus bebidas. Más típicamente, un concurso basado en la Web, "El Arte de la Lata", donde jóvenes crean esculturas utilizando latas de Red Bull y envían fotos de sus obras. El premio: Un viaje para dos a Suiza.
Este camino global causará problemas también. Modas digitales nacidas en japón pueden resultar ridículas en Alemania. Y solo porque se puede crear un video y ponerlo en YouTube no significa que debas hacerlo. La compañía japonesa Hitachi Data Systems mostró al antiguo héroe de TV Mr. T en un video on-line en un mal intento de promocionar sus tecnologías de almacenamiento de datos para empresas. Los espectadores lo odiaron. Algunos observadores se preguntaron qué habían fumado los ejecutivos de Hitachi intentando vender un producto orientado a empresas en YouTube.
Es una estrategia de ventas simple en realidad: "Ponete desodorante Axe por todo el cuerpo y vas a ser irresistible para chicas lindas". Pero lo que Russel Taylor, el vicepresidente de Axe propuso hacer con esa simple idea fue mucho más ambicioso. Quería convertirla en un mensaje global de marketing, uno que funcionara en los 75 países en los que Unilever vende Axe. La solución vino de la agencia publicitaria BBH, era inventar una nueva frase que los hombres de todo el mundo escucharan como una expresión internacional de lujuria.
El momento de la verdad llegó el 27 de febrero de 2006, en una reunión complicada en un espacioso salón de conferencias en las oficinas de Londres de BBH. De un lado, materiales de Marketing tapados con papel madera y del otro lado, con vista al barrio de Soho, el gerente de cuenta de BBH Barney Robinson le explicó la estrategia a Taylor y el equipo de marketing de Axe. Robinson, mientras explicaba la campaña, hizo una pausa cuando la frase que su equipo inventó apareció en una pantalla, y la sensual voz de una mujer salió de los parlantes: "Bom Chicka Wah Wah". Hizo el sonido de una guitarra eléctrica de una banda de funk de los '70. Taylor se rió, lo habían convencido.
Durante los siguientes meses, los gerentes de marca de Taylor trabajarían con BBH para desatar un torrente de "Bom Chicka Wah Wah" en el mundo a través de anuncios de TV, videos destinados a YouTube, y juegos online. Unilever, con centro en Londres, comenzó a lanzar la campaña a nivel mundial hace un par de meses. Pero de ahí en adelante, dependerá de los millones de jóvenes desde Brooklyn hasta Borneo popularizar la frase con la persistencia del "Ouch" de Homero Simpson o el "That's Hot" de Paris Hilton. Incluso luego de un año de estar inmerso en el plan, Taylor ademite trepidación acerca de si el plan tendrá éxito, porque no es un plan convencional, es un acto de fe.
Pero tendrá que acostumbrarse. Volar a ciegas es la inevitable consecuencia de acercarse al grupo demográfico más importante de hoy: las decenas de millones de jóvenes que conforman la elite digital que están a la vanguardia de la emergencia de la cultura global juvenil. Como consecuencia de los celulares, blogs, mensajería instantánea, Flickr, Myspace, Skype, YouTube, digg y del.icio.us, jóvenes desparramados en todo el mundo se enteran inmediatamente de lo que hacen sus pares en el resto del mundo. Es un grupo de muchísima influencia, muchos de los cuales también están bien enterados de todo, comparten ideas e información a través de las fronteras, y deciden la demanda de productos electrónicos, entretenimientos, automóviles, comida y moda. Imagínelo como un crisol virtual, A medida que la población jóven y conectada crece hacia los cientos de millones, el crisol va a hervir. "Esta clase de globalización está ocurriendo, todavía es un fenómeno joven, pero está creciendo rápidamente, y tomará a cientos de empresas por sorpresa." explica Soumitra Dutta, un profesor de la escuela de management INSEAD de Francia.
Estamos en una encrucijada donde la globalización se encuentra con la Web 2.0. Esto representa tanto un desafío a las antiguas maneras de hacer negocios y la oportunidad de ganar posicionamento en el mercado a través de los productos y servicios adecuados. Para tener éxito en esta era, las empresas tendrán que descrifrar cómo acercarse a los jóvenes de todo el mundo cuando piensan sus productos y servicios. Las empresas necesitan de su ayuda para convertir conceptos en productos y, en especial, sacarlos al mercado. Desde otro ángulo, las empresas pueden seguir el rastro de los blogs y sitios de redes sociales para encontrar y contratar a jóvenes empleados de todo el mundo.
El cliente objetivo de las grandes marcas es alguien como Malini Agarwal, una locutora de radio de 30 años de Mumbai, India. Después de crecer como la hija de un diplomático Hindú, Agarwal se estableció en la ciudad y hace dos años lanzó "Friday Club", que organiza reuniones sociales y ahora tiene sucursales en cuatro ciudades de la India y Hong-Kong, Londres, Nueva York y Toronto. Los miembros multinacionales del club hacen planes, se mantienen en contacto y comparten fotos y videos a través de sitios de redes sociales. "Es una familia Global", explica Agarwal.
O el brasileño Fabricio Zuardi, de 27 años, que creció a 300 kilómetros de San Pablo y consiguió trabajo a través de la web en la empresa Ning, Inc. de Silicon Valley. Zuardi ahora vive en Palo Alto, California, en un departamento que consiguió a través de craigslist.org. No tiene un teléfono tradicional, ya que prefiere el servicio de Skype. No tiene un televisor. En su tiempo libre crea artículos para su blog o desarrolla software que contribuye a proyectos Open-Source. Su gusto musical es ecléctico: bob Dylan, Frank Sinatra, The Pogues. Sus amigos son de todos lados, incluyendo Australia, Inglaterra, Alemania y Eslovenia. Nunca los ha conocido en persona. "Es un cambio generacional", explica el co-fundador de Ning y pionero de los browsers Marc Andreessen. "Una nueva generación ha crecido acostumbrada a la tecnología, y son simplemente diferentes".
Zuardi y Agarwal representan la muerte de la globalización unilateral de la cultura estadounidense que llegó a su tope en los '70 y '80. En ese entonces, los marketineros americanos simplemente alimentaban el apetito mundial por Levi's, Coca-Cola, Madonna y todas las cosas americanas. Ahora es una calle de doble mano. Los americanos aprenden pasos de baile hindúes en sus gimnasios. M.I.A., un cantante pop que tiene raíces en Sri Lanka y fue criado en Londres, mezcla hip-hop, reggae e influencias del sur de Asia. Y el "anime" japonés ha tomado el mundo. Una de las propiedades "animé" más valiosas es una serie de TV japonesa, "Le Chevalier D'Eon", ubicada en la Francia del siglo XVIII. Horas después del estreno de cada episodio en Japón, es traducido por fanáticos en decenas de idiomas y mostrados ilegalmente en la web.
Llegar a este vasto mercado de jóvenes dispersos globalmente obligará a las empresas a convertirse en un nuevo tipo de multinacional-conectadas a la grilla digital y capaces de responder rápidamente a cambios en la demanda que comienzan como temblores al otro lado del mundo. Un grupo de empresas ya han navigado exitosamente la "Ruta de la Seda" digital. Cada una tiene su propia manera de llegar al difícil grupo demográfico. A través de la locura global de los videojuegos, DirecTV y sus socios internacionales organizaron una liga profesional, Championship Gaming Series, y este mes comenzó a transmitir torneos a través de su sistema de televisión satelital. Mientras tanto, Red Bull hace muy poca publicidad tradicional de TV en los 100 países donde vende sus bebidas. Más típicamente, un concurso basado en la Web, "El Arte de la Lata", donde jóvenes crean esculturas utilizando latas de Red Bull y envían fotos de sus obras. El premio: Un viaje para dos a Suiza.
Este camino global causará problemas también. Modas digitales nacidas en japón pueden resultar ridículas en Alemania. Y solo porque se puede crear un video y ponerlo en YouTube no significa que debas hacerlo. La compañía japonesa Hitachi Data Systems mostró al antiguo héroe de TV Mr. T en un video on-line en un mal intento de promocionar sus tecnologías de almacenamiento de datos para empresas. Los espectadores lo odiaron. Algunos observadores se preguntaron qué habían fumado los ejecutivos de Hitachi intentando vender un producto orientado a empresas en YouTube.
viernes, 13 de abril de 2007
El director de adquisiciones de Google busca ideas "locas"
Google Inc. busca ideas que sean "realmente locas" cuando analizan una posible adquisición, dijo hoy el director de negocios de la compañía de Internet.
"Analizamnos todo cuidadosamente," explicó Salman Ullah, el director de Desarrollo Corporativo de Googla ayer en una reunión de la asociación de inversores de riesgo de Los Ángeles. "Las muy locas funcionan muy bien."
Google, dueña del buscador más popular del mundo tiene alrededor de 15 personas trabajando en adquisiciones que se reunen con decenas de compañías cada semana, dijo Ullah. La empresa de Mountain View, California responde a todos los e-mails ofreciendo una empresa, mientras que los llamados telefónicos tienen una tasa de respuesta del 10%.
El motor de búsqueda, que tenía más de once mil millones de dólares en efectivo hacia el final del último trimestre, el año pasado compró el sitio de videos YouTube Inc. y DMarc Broadcasting Inc. para ingresar en el mercado de anuncios radiales. Google además compró algunas start-ups más pequeñas, incluyendo la compañía de software JotSpot Inc.
"Las ideas locas generalmente ignoran los impedimentos tradicionales de niveles de inversión requeridos o parámetros de diseño o 'Me parece que necesito más servidores que lo que nadie se imaginó posible'," explicó Ullah. "Cuando las ideas se liberan de esos impedimentos, pueden crearse cosas geniales y locas."
Google quiere compañías que puedan crear ingresos de dinero de los usuarios en lugar de comprar empresas con muchos usuarios que no logren vender.
"No buscamos tráfico de Internet porque sí, tiene que ser altamente monetizable."
En el pasado Google también utilizó una técnica llamada "Análisis Monte Carlo" para analizar un negocio, en el que un algoritmo de computación se utiliza para responder algunas preguntas clave.
"Analizamnos todo cuidadosamente," explicó Salman Ullah, el director de Desarrollo Corporativo de Googla ayer en una reunión de la asociación de inversores de riesgo de Los Ángeles. "Las muy locas funcionan muy bien."
Google, dueña del buscador más popular del mundo tiene alrededor de 15 personas trabajando en adquisiciones que se reunen con decenas de compañías cada semana, dijo Ullah. La empresa de Mountain View, California responde a todos los e-mails ofreciendo una empresa, mientras que los llamados telefónicos tienen una tasa de respuesta del 10%.
El motor de búsqueda, que tenía más de once mil millones de dólares en efectivo hacia el final del último trimestre, el año pasado compró el sitio de videos YouTube Inc. y DMarc Broadcasting Inc. para ingresar en el mercado de anuncios radiales. Google además compró algunas start-ups más pequeñas, incluyendo la compañía de software JotSpot Inc.
"Las ideas locas generalmente ignoran los impedimentos tradicionales de niveles de inversión requeridos o parámetros de diseño o 'Me parece que necesito más servidores que lo que nadie se imaginó posible'," explicó Ullah. "Cuando las ideas se liberan de esos impedimentos, pueden crearse cosas geniales y locas."
Google quiere compañías que puedan crear ingresos de dinero de los usuarios en lugar de comprar empresas con muchos usuarios que no logren vender.
"No buscamos tráfico de Internet porque sí, tiene que ser altamente monetizable."
En el pasado Google también utilizó una técnica llamada "Análisis Monte Carlo" para analizar un negocio, en el que un algoritmo de computación se utiliza para responder algunas preguntas clave.
martes, 13 de marzo de 2007
Si vas a robar software, robá el nuestro
El presidente del grupo de Software de Negocios de Microsoft, Jeff Raikes estima que entre el 20% y el 25% del software utilizado en los EEUU es pirateado, pero admite que algunos piratas se terminan convirtiendo en clientes que pagan.
Si usted se va a convertir en un pirata de software, por favor copie y utilice ilegalmente productos Microsoft.
El pedido del párrafo anterior no fue tomado de un foro de hackers. En cambio, es el pensamiento del grupo de Software de Negocios de Microsoft Jeff Raikes acerca de los piratas. "Si van a piratear el software de alguien, queremos que sea el nuestro antes que el de otra empresa" Dijo Raikes.
El comentario puede sonar sorprendente, sobre todo viniendo de un ejecutivo Senior de una empresa de Software que invierte millones de dólares cada año para luchar contra la piratería de software desarrollando tecnologías de protección de copyright.
Pero Raikes, en un discurso que dio la semana pasada en la conferencia de tecnología de Morgan Stanley en San Francisco, dijo que un cierto nivel de piratería en realidad ayuda a Microsoft porque puede llevar a personas que de otra manera nunca habrían estado "expuestas" al software de la empresa terminen comprando los productos.
"Entendemos que a largo plazo el bien fundamental de la compañía es la base instalada de personas que utilizan nuestros productos." dijo Raikes. "Lo que esperamos hacer es convertirlos en clientes que paguen por su software".
Raikes explicó que Microsoft no planea abandonar sus esfuerzos por rastrear a aquellas personas que ilegalmente copian y utilizan sus productos. De todos modos, dijo que Microsoft tiene que encontrar un balance entre esa táctica y la realidad, que indica que muchos de esos usuarios pueden algún día convertirse en clientes legítimos.
"Nosotros obviamente apuntamos al software legal, pero no queremos cerrarlo por completo, ya que perderíamos el bien más preciado en este negocio," explicó Raikes, y estimó que entre el 20% y el 25% del software que se utiliza en los EEUU es pirateado.
Raikes dijo además que Microsoft está desarrollando un esquema de "pago por uso" con sistemas de precios similares a los utilizados por las compañías de telefonía celular para mercados emergentes como una manera de ayudar a aquellos individuos de escasos recursos a utilizar el software de la empresa legalmente.
Si usted se va a convertir en un pirata de software, por favor copie y utilice ilegalmente productos Microsoft.
El pedido del párrafo anterior no fue tomado de un foro de hackers. En cambio, es el pensamiento del grupo de Software de Negocios de Microsoft Jeff Raikes acerca de los piratas. "Si van a piratear el software de alguien, queremos que sea el nuestro antes que el de otra empresa" Dijo Raikes.
El comentario puede sonar sorprendente, sobre todo viniendo de un ejecutivo Senior de una empresa de Software que invierte millones de dólares cada año para luchar contra la piratería de software desarrollando tecnologías de protección de copyright.
Pero Raikes, en un discurso que dio la semana pasada en la conferencia de tecnología de Morgan Stanley en San Francisco, dijo que un cierto nivel de piratería en realidad ayuda a Microsoft porque puede llevar a personas que de otra manera nunca habrían estado "expuestas" al software de la empresa terminen comprando los productos.
"Entendemos que a largo plazo el bien fundamental de la compañía es la base instalada de personas que utilizan nuestros productos." dijo Raikes. "Lo que esperamos hacer es convertirlos en clientes que paguen por su software".
Raikes explicó que Microsoft no planea abandonar sus esfuerzos por rastrear a aquellas personas que ilegalmente copian y utilizan sus productos. De todos modos, dijo que Microsoft tiene que encontrar un balance entre esa táctica y la realidad, que indica que muchos de esos usuarios pueden algún día convertirse en clientes legítimos.
"Nosotros obviamente apuntamos al software legal, pero no queremos cerrarlo por completo, ya que perderíamos el bien más preciado en este negocio," explicó Raikes, y estimó que entre el 20% y el 25% del software que se utiliza en los EEUU es pirateado.
Raikes dijo además que Microsoft está desarrollando un esquema de "pago por uso" con sistemas de precios similares a los utilizados por las compañías de telefonía celular para mercados emergentes como una manera de ayudar a aquellos individuos de escasos recursos a utilizar el software de la empresa legalmente.
jueves, 1 de marzo de 2007
Cinco maneras de matar su carrera laboral.
Paso mucho tiempo enfocado en intentar que las personas, en especial aquellas que recién comienzan, piensen en sus carreras a largo plazo e identifiquen maneras para hacer algo significativo con su tiempo. Es divertido, pero me doy cuenta que estoy dejando fuera una pequeña pero importante parte del ámbito laboral: Los que no quieren hacer nada y prefieren que los dejen en paz. Así que para los que he descuidado hasta ahora, les presento cinco maneras de acabar con su carrera laboral.
Estos consejos van aumentando en complejidad, así que empezaremos por lo más fácil.
Consejo 1: Ignore las fechas de entrega
Si quiere asegurarse de tener pocas oportunidades de ascender y que nunca nadie lo quiera en su equipo de trabajo (ambas esenciales para acabar con su carrera) necesitará comenzar a ignorar los plazos de entrega. Tiene que empezar lentamente con esta, esquivando plazos por unos días al principio. Eventualmente querrá comenzar a no hacer los trabajos completamente. El resto tiene que saber que no pueden contar con usted para entregar, y tienen que dejar de pedirlo.
La habilidad aquí es saber cuándo puede comenzar a ignorar los plazos con seguridad. Si comienza con eso, o lo hace demasiado pronto, su jefe todavía tendrá suficiente energía como para intentar rehabilitarlo. Tiene que ir cansándolo de a poco mediante repetidas demoras progresivamente mayores así para cuando tenga el bloqueo de productividad completo, él no tendrá la voluntad de corregirlo.
Consejo 2: Trabajos Descuidados.
Cuando no le quede otra opción que hacer su trabajo, asegúrese que no sea de calidad.
Nuevamente, este consejo requiere de algo de habilidad. Usted no puede comenzar con esta hasta no haber quemado a su jefe y sus compañeros de equipo al punto en que renuncian a "ayudarle a mejorar." Si usted es un programador, comience por dejar un par de errores en su código. Si tiene que hacerlo, agregue algunos errores de ortografía en su reporte. Luego trabaje una falla de segmentación, una frase incompleta (preferentemente utilizando argot), o "Característica" en el producto que logre herir a los clientes si se utiliza como está.
Usted puede dar rienda suelta a su creatividad con esta, y es mejor si sus falencias son un poco diferentes de las que ya ha visto en su lugar de trabajo. Si su jefe no ha tenido que lidiar con un problema como el suyo, tiene más posibilidades de ignorarlo por completo a la larga.
Consejo 3: Usted tiene la razón.
Usted ha tenido al menos cuatro años de secundario, y más si cuenta la primaria. ¡Eso es más de diez años de entrenamiento!
Usted es incapaz de errar en nada con todo ese entrenamiento. Y cualquiera que piense lo contrario está demasiado atascado en la antigua manera de hacer las cosas que no puede ver lo brillante que es (reserve este sentimiento para los jefes) o es simplemente estúpido (puede diseminar esto entre compañeros de trabajo o jefes).
La única forma de ayudar a estas personas es guiarlas a través de sus errores. Cuando estén en desacuerdo con usted, tendrá que reaccionar, explicar por qué usted tiene la razón, e identificar su error y explicar cómo esto es otra faceta en su patrón de estupidez. Esta técnica es únicamente efectiva cuando se hace al frente de muchas personas, así que elija reuniones generales, presentaciones a clientes y grandes eventos de mentoring.
Consejo 4: Sintonice su comunicación
Mire, usted es más inteligente que todos los que lo rodean (ver consejo 3), pero excepto el pasante de secundaria, nadie más comparte esa opinión. Usted tiene que realmente intentar enfatizar el valor de su entrenamiento y dones intelectuales. Afortunadamente usted tiene un efectivo canal para esta campaña.
Mientras escribe reportes y crea presentaciones seguramente ha recibido preguntas, ¿cierto? Sobre todo de compañeros de trabajo y jefes que simplemente no aprecian el valor de su contribución y quieren desafiar sus soluciones. Bueno, ¡Esto es culpa suya! Su comunicación todavía está demasiado enfocada en hacer llegar su mensaje a la audiencia. Necesita reenfocar sus comunicaciones para mandar un único mensaje: "Soy inteligente, no vengan a preguntarme idioteces."
Esto le significará realmente complicar sus presentaciones, reportes escritos y hasta los e-mails. No hay ningún motivo para que estos imberbes si quiera intenten comprender sus diseños, y no lo harían si supieran cuan talentoso es usted.
Utilice palabras complicadas. Utilice estructuras gramaticales y técnicas de organización de documentos más avanzadas (sus compañeros de trabajo pueden no comprenderlo). Hasta puede fortalecer esta técnica aplicando sus dones al mismísimo idioma Español. Siempre ha considerado que las reglas de gramática, ortografía y vocabulario son restrictivas, ¿cierto? ¿Por qué "considerar" un diseño si puede "periferarlo"? ¿Por qué "analizar el problema del dominio" si puede "cavilarlo"?
Consejo 5: No hay "equipo" en "yo"
Enfrentémoslo, el resto simplemente se agarra de sus pantalones. ¿No es hora de enfocar las cosas más en usted? ¿Cuales son SUS necesidades? ¿Cuales son SUS logros? ¿De qué manera pudo salir airoso a pesar de los errores cometidos por su equipo/jefe/división/empresa/ o religión? ¿De qué manera interfieren en su vida nuestros planes de desarrollo a futuro y reuniones de planificación?
Si no es feliz, no puede ser productivo, ¿Cierto? Comparta esto con las sanguijuelas que tiene por compañeros de trabajo para que al menos puedan crear un ambiente que maximice su productividad. Son todos unos perdedores desagradecidos.
Feliz Viaje
Yo pienso que si usted aplica estos consejos con una actitud ganadora y un fuerte compromiso al éxito usted podrá detener por completo el avance de su carrera. Con algo de habilidad, podrá incluso cruzar el umbral y llevarla a la decadencia.
Pero no se frustre si no lo despiden. En realidad, es difícil encontrar un ambiente corporativo que pueda crear gerentes con la voluntad y las habilidades necesarias para administrar y podar una fuerza de trabajo saludable. Tal vez tenga que quedar satisfecho con que lo destierren a trabajar en la sala de calderas del edificio, donde se guardan los productos de limpieza y los trastos viejos.
Estos consejos van aumentando en complejidad, así que empezaremos por lo más fácil.
Consejo 1: Ignore las fechas de entrega
Si quiere asegurarse de tener pocas oportunidades de ascender y que nunca nadie lo quiera en su equipo de trabajo (ambas esenciales para acabar con su carrera) necesitará comenzar a ignorar los plazos de entrega. Tiene que empezar lentamente con esta, esquivando plazos por unos días al principio. Eventualmente querrá comenzar a no hacer los trabajos completamente. El resto tiene que saber que no pueden contar con usted para entregar, y tienen que dejar de pedirlo.
La habilidad aquí es saber cuándo puede comenzar a ignorar los plazos con seguridad. Si comienza con eso, o lo hace demasiado pronto, su jefe todavía tendrá suficiente energía como para intentar rehabilitarlo. Tiene que ir cansándolo de a poco mediante repetidas demoras progresivamente mayores así para cuando tenga el bloqueo de productividad completo, él no tendrá la voluntad de corregirlo.
Consejo 2: Trabajos Descuidados.
Cuando no le quede otra opción que hacer su trabajo, asegúrese que no sea de calidad.
Nuevamente, este consejo requiere de algo de habilidad. Usted no puede comenzar con esta hasta no haber quemado a su jefe y sus compañeros de equipo al punto en que renuncian a "ayudarle a mejorar." Si usted es un programador, comience por dejar un par de errores en su código. Si tiene que hacerlo, agregue algunos errores de ortografía en su reporte. Luego trabaje una falla de segmentación, una frase incompleta (preferentemente utilizando argot), o "Característica" en el producto que logre herir a los clientes si se utiliza como está.
Usted puede dar rienda suelta a su creatividad con esta, y es mejor si sus falencias son un poco diferentes de las que ya ha visto en su lugar de trabajo. Si su jefe no ha tenido que lidiar con un problema como el suyo, tiene más posibilidades de ignorarlo por completo a la larga.
Consejo 3: Usted tiene la razón.
Usted ha tenido al menos cuatro años de secundario, y más si cuenta la primaria. ¡Eso es más de diez años de entrenamiento!
Usted es incapaz de errar en nada con todo ese entrenamiento. Y cualquiera que piense lo contrario está demasiado atascado en la antigua manera de hacer las cosas que no puede ver lo brillante que es (reserve este sentimiento para los jefes) o es simplemente estúpido (puede diseminar esto entre compañeros de trabajo o jefes).
La única forma de ayudar a estas personas es guiarlas a través de sus errores. Cuando estén en desacuerdo con usted, tendrá que reaccionar, explicar por qué usted tiene la razón, e identificar su error y explicar cómo esto es otra faceta en su patrón de estupidez. Esta técnica es únicamente efectiva cuando se hace al frente de muchas personas, así que elija reuniones generales, presentaciones a clientes y grandes eventos de mentoring.
Consejo 4: Sintonice su comunicación
Mire, usted es más inteligente que todos los que lo rodean (ver consejo 3), pero excepto el pasante de secundaria, nadie más comparte esa opinión. Usted tiene que realmente intentar enfatizar el valor de su entrenamiento y dones intelectuales. Afortunadamente usted tiene un efectivo canal para esta campaña.
Mientras escribe reportes y crea presentaciones seguramente ha recibido preguntas, ¿cierto? Sobre todo de compañeros de trabajo y jefes que simplemente no aprecian el valor de su contribución y quieren desafiar sus soluciones. Bueno, ¡Esto es culpa suya! Su comunicación todavía está demasiado enfocada en hacer llegar su mensaje a la audiencia. Necesita reenfocar sus comunicaciones para mandar un único mensaje: "Soy inteligente, no vengan a preguntarme idioteces."
Esto le significará realmente complicar sus presentaciones, reportes escritos y hasta los e-mails. No hay ningún motivo para que estos imberbes si quiera intenten comprender sus diseños, y no lo harían si supieran cuan talentoso es usted.
Utilice palabras complicadas. Utilice estructuras gramaticales y técnicas de organización de documentos más avanzadas (sus compañeros de trabajo pueden no comprenderlo). Hasta puede fortalecer esta técnica aplicando sus dones al mismísimo idioma Español. Siempre ha considerado que las reglas de gramática, ortografía y vocabulario son restrictivas, ¿cierto? ¿Por qué "considerar" un diseño si puede "periferarlo"? ¿Por qué "analizar el problema del dominio" si puede "cavilarlo"?
Consejo 5: No hay "equipo" en "yo"
Enfrentémoslo, el resto simplemente se agarra de sus pantalones. ¿No es hora de enfocar las cosas más en usted? ¿Cuales son SUS necesidades? ¿Cuales son SUS logros? ¿De qué manera pudo salir airoso a pesar de los errores cometidos por su equipo/jefe/división/empresa/ o religión? ¿De qué manera interfieren en su vida nuestros planes de desarrollo a futuro y reuniones de planificación?
Si no es feliz, no puede ser productivo, ¿Cierto? Comparta esto con las sanguijuelas que tiene por compañeros de trabajo para que al menos puedan crear un ambiente que maximice su productividad. Son todos unos perdedores desagradecidos.
Feliz Viaje
Yo pienso que si usted aplica estos consejos con una actitud ganadora y un fuerte compromiso al éxito usted podrá detener por completo el avance de su carrera. Con algo de habilidad, podrá incluso cruzar el umbral y llevarla a la decadencia.
Pero no se frustre si no lo despiden. En realidad, es difícil encontrar un ambiente corporativo que pueda crear gerentes con la voluntad y las habilidades necesarias para administrar y podar una fuerza de trabajo saludable. Tal vez tenga que quedar satisfecho con que lo destierren a trabajar en la sala de calderas del edificio, donde se guardan los productos de limpieza y los trastos viejos.
lunes, 5 de febrero de 2007
Guía de Combustibles Alternativos - Segunda Parte
5. Vehículos Híbridos
Qué: Toyota tuvo un golpe de suerte con el Prius, que funciona con dos motores, uno de gasolina y uno eléctrico: En la ciudad utiliza principalmente el eléctrico, mientras que en ruta utiliza el de gasolina. General Motors quiere achicar más aún el uso de gasolina con el Volt. En el Volt., que podría estar listo en dos o tres años, el motor de gasolina no propulsa al auto. En su lugar, funciona como un generador, que recarga la batería, esto finalmente ahorra energía. Ford, mientras tanto, está desarrollando el Edge, una SUV en la que una celda de combustible de hidrógeno recarga la batería. La batería del Edge también puede ser cargada conectándola a la red eléctrica.
Similarmente, varias compañías pequeñas han desarrollado híbridos que se enchufan. Estos son similares al prius, pero las baterías que hacen funcionar el motor eléctrico se recargan enchufándolas a la pared.
Pros: Cuanto menos se utiliza el motor de gasolina, mejor será el rendimiento de kilómetros por litro. Además, Ford ha minimizado las tareas de la celda de combustible de hidrógeno para que el usuario no tenga que preocuparse de recargarla muy seguido, sobre todo si carga la batería enchufándola a la pared.
Contras: Ninguna demasiado importante. El público ama los híbridos. De todos modos, Toyota ha sido la única exitosa en este campo. Está poco claro qué tan bien les irá a GM y Ford. Además, no se sabe si el público en general aceptará autos familiares y SUVs híbridos. Los que compran SUVs buscan otras características, pero no la eficiencia en el consumo de combustible.
6. Automóviles Eléctricos
Qué: Las mejoras en la tecnología de baterías les permiten a los fabricantes de autos crear vehículos que funcionan exclusivamente con electricidad. Tesla Motors, Think Global y Wrightspeed están vendiendo autos económicos y deportivos completamente eléctricos. La empresa Zap dice que creará un auto familiar mediano. Algunas compañías están vendiendo scooters eléctricos en la India.
Pros: A mayor la proporción electricidad/gasolina, menor será la creación de contaminación. Un auto completamente eléctrico no produce emisiones por el escape. Las emisiones se crean indirectamente, porque las usinas que cargan estas baterías muchas veces funcionan con carbón. Pero en la mayoría de los casos, se vería una enorme reducción en emisiones. Fabricantes de baterías como Altair Nanotechnologies, EESTOR y Valence Technology esperan un boom.
El kilometraje es impresionante; cuesta solo un par de centavos por milla para hacer funcionar un vehículo eléctrico. Tesla Motors y Wrightspeed además han mostrado que los eléctricos pueden estar al lado de una Ferrari o un Porsche.
Contras: La autonomía. La mayoría de estos autos solo pueden ir a cien o doscientas millas de distancia antes de necesitar una recarga, aunque Zap dice que su auto podrá recorrer trescientas cincuenta millas en una carga. Además, las baterías son caras. Para construir un auto completamente eléctrico con las prestaciones de un Honda Accord de hoy se necesitarían aproximadamente veinte mil dólares o más de baterías, dice Ian Wright, fundador de Wrightspeed. El progreso está ocurriendo y las ventas crecen, pero tomará tiempo mejorar la tecnología de las baterías.
7. Gas líquido
Qué: Shell y ExxonMobil están apurando la producción en Qatar de un combustible llamado gas-a-líquido, que se fabrica a partir de gas natural. Reduce significativamente el azufre, monóxido de carbono y otros contaminantes que salen de los escapes de los autos. Y a pesar de ser más caro que la gasolina, ayudaría a recortar drásticamente la contaminación del aire en lugares como Los Ángeles, México DF y Nueva Delhi. El GTL (Gas-To-Liquid) está hecho a partir de una variación del proceso Fischer-Tropsch inventado hace casi un siglo para convertir el carbón mineral en combustible líquido. (Irwin Rommel, el mariscal alemán en la Segunda Guerra Mundial cruzó África del norte en vehículos propulsados a carbón convertido en gasolina).
Pros: En lugar de comenzar con carbón, el proceso del GTL comienza con un gas sintético creado en una planta industrial. El gas sintético está derivado del gas natural, que es mucho más limpio que el carbón, y otros materiales. Es tan inofensivo que se podría beber. Los productores de alimentos utilizan un derivado del GTL para el interior de los envases tetra-brik. Puede utilizarse directamente en motores diesel. Se vende en algunas estaciones en Europa y Asia.
Contras: Es caro. Un galón de GTL requiere de una cantidad enorme de gas natural. Las compañías petroleras lo fabrican a partir de pozos de gas que son demasiado caros para conectar a gasoductos. A pesar de estar a la venta en algunos lugares de Europa, aparecerá sobre todo en mega ciudades muy contaminadas.
8. Gas Natural Comprimido.
Qué: Autos y buses que funcionan con metano, que contamina mucho menos que la gasolina. Existen desde hace años y pueden verse en países como la Argentina e Italia, y en aeropuertos y vehículos policiales de los EEUU.
Pros: Es una tecnología madura, así que no hay problemas tecnológicos para superar. El stock de gas natural del mundo es bastante bueno.
China está analizando invertir fuertemente en autos propulsados a GNC, según Barbara Finamore, directora del programa de energía renovable de China.
Contras: El gas natural no es un recurso renovable, y a pesar de ser más limpio que la gasolina, sigue siendo un combustible fósil.
9. Hidrógeno.
Qué: Durante años, el hidrógeno fue considerado el combustible del futuro. En autos propulsados con celdas de combustible de hidrógeno, el hidrógeno y el oxígeno se mezclan en una celda de combustible. La reacción química resultante produce por un lado electrones, que cargan la batería en un auto, y por el otro vapor de agua. No se crea contaminación a partir de la reacción. Toyota y Ford han hablado de sacar un auto de hidrógeno al mercado entre 2015 y 2020.
Pros: Es casi imposible que el universo se quede sin hidrógeno. Los autos prototipo, como los de BMW han mejorado mucho. Algunos prototipos de hidrógeno pueden recorrer más de 160 kilómetros con cuatro litros. Los ingenieros también están desarrollando mejores maneras para almacenar el gas comprimido para no perder espacio en el baúl.
Contras: Si bien el auto no emite contaminantes, la fabricación del hidrógeno típicamente produce grandes cantidades de dióxido de carbono en las fábricas. Para hacer hidrógeno, la mayoría de los productores mezclan metano y agua y lo calientan a 815 grados, que produce 9,3 kilos de dióxido de carbono por cada kilogramo de hidrógeno. El hidrógeno es caro de producir, almacenar y transportar. No puede enviarse a través de gasoductos tradicionales. Además está el problema de la creación de estaciones de combustible.
La competencia no le tiene miedo al hidrógeno. "El hidrógeno no tiene ningún futuro", dijo Martin Eberhard, CEO de Tesla Motors.
Qué: Toyota tuvo un golpe de suerte con el Prius, que funciona con dos motores, uno de gasolina y uno eléctrico: En la ciudad utiliza principalmente el eléctrico, mientras que en ruta utiliza el de gasolina. General Motors quiere achicar más aún el uso de gasolina con el Volt. En el Volt., que podría estar listo en dos o tres años, el motor de gasolina no propulsa al auto. En su lugar, funciona como un generador, que recarga la batería, esto finalmente ahorra energía. Ford, mientras tanto, está desarrollando el Edge, una SUV en la que una celda de combustible de hidrógeno recarga la batería. La batería del Edge también puede ser cargada conectándola a la red eléctrica.
Similarmente, varias compañías pequeñas han desarrollado híbridos que se enchufan. Estos son similares al prius, pero las baterías que hacen funcionar el motor eléctrico se recargan enchufándolas a la pared.
Pros: Cuanto menos se utiliza el motor de gasolina, mejor será el rendimiento de kilómetros por litro. Además, Ford ha minimizado las tareas de la celda de combustible de hidrógeno para que el usuario no tenga que preocuparse de recargarla muy seguido, sobre todo si carga la batería enchufándola a la pared.
Contras: Ninguna demasiado importante. El público ama los híbridos. De todos modos, Toyota ha sido la única exitosa en este campo. Está poco claro qué tan bien les irá a GM y Ford. Además, no se sabe si el público en general aceptará autos familiares y SUVs híbridos. Los que compran SUVs buscan otras características, pero no la eficiencia en el consumo de combustible.
6. Automóviles Eléctricos
Qué: Las mejoras en la tecnología de baterías les permiten a los fabricantes de autos crear vehículos que funcionan exclusivamente con electricidad. Tesla Motors, Think Global y Wrightspeed están vendiendo autos económicos y deportivos completamente eléctricos. La empresa Zap dice que creará un auto familiar mediano. Algunas compañías están vendiendo scooters eléctricos en la India.
Pros: A mayor la proporción electricidad/gasolina, menor será la creación de contaminación. Un auto completamente eléctrico no produce emisiones por el escape. Las emisiones se crean indirectamente, porque las usinas que cargan estas baterías muchas veces funcionan con carbón. Pero en la mayoría de los casos, se vería una enorme reducción en emisiones. Fabricantes de baterías como Altair Nanotechnologies, EESTOR y Valence Technology esperan un boom.
El kilometraje es impresionante; cuesta solo un par de centavos por milla para hacer funcionar un vehículo eléctrico. Tesla Motors y Wrightspeed además han mostrado que los eléctricos pueden estar al lado de una Ferrari o un Porsche.
Contras: La autonomía. La mayoría de estos autos solo pueden ir a cien o doscientas millas de distancia antes de necesitar una recarga, aunque Zap dice que su auto podrá recorrer trescientas cincuenta millas en una carga. Además, las baterías son caras. Para construir un auto completamente eléctrico con las prestaciones de un Honda Accord de hoy se necesitarían aproximadamente veinte mil dólares o más de baterías, dice Ian Wright, fundador de Wrightspeed. El progreso está ocurriendo y las ventas crecen, pero tomará tiempo mejorar la tecnología de las baterías.
7. Gas líquido
Qué: Shell y ExxonMobil están apurando la producción en Qatar de un combustible llamado gas-a-líquido, que se fabrica a partir de gas natural. Reduce significativamente el azufre, monóxido de carbono y otros contaminantes que salen de los escapes de los autos. Y a pesar de ser más caro que la gasolina, ayudaría a recortar drásticamente la contaminación del aire en lugares como Los Ángeles, México DF y Nueva Delhi. El GTL (Gas-To-Liquid) está hecho a partir de una variación del proceso Fischer-Tropsch inventado hace casi un siglo para convertir el carbón mineral en combustible líquido. (Irwin Rommel, el mariscal alemán en la Segunda Guerra Mundial cruzó África del norte en vehículos propulsados a carbón convertido en gasolina).
Pros: En lugar de comenzar con carbón, el proceso del GTL comienza con un gas sintético creado en una planta industrial. El gas sintético está derivado del gas natural, que es mucho más limpio que el carbón, y otros materiales. Es tan inofensivo que se podría beber. Los productores de alimentos utilizan un derivado del GTL para el interior de los envases tetra-brik. Puede utilizarse directamente en motores diesel. Se vende en algunas estaciones en Europa y Asia.
Contras: Es caro. Un galón de GTL requiere de una cantidad enorme de gas natural. Las compañías petroleras lo fabrican a partir de pozos de gas que son demasiado caros para conectar a gasoductos. A pesar de estar a la venta en algunos lugares de Europa, aparecerá sobre todo en mega ciudades muy contaminadas.
8. Gas Natural Comprimido.
Qué: Autos y buses que funcionan con metano, que contamina mucho menos que la gasolina. Existen desde hace años y pueden verse en países como la Argentina e Italia, y en aeropuertos y vehículos policiales de los EEUU.
Pros: Es una tecnología madura, así que no hay problemas tecnológicos para superar. El stock de gas natural del mundo es bastante bueno.
China está analizando invertir fuertemente en autos propulsados a GNC, según Barbara Finamore, directora del programa de energía renovable de China.
Contras: El gas natural no es un recurso renovable, y a pesar de ser más limpio que la gasolina, sigue siendo un combustible fósil.
9. Hidrógeno.
Qué: Durante años, el hidrógeno fue considerado el combustible del futuro. En autos propulsados con celdas de combustible de hidrógeno, el hidrógeno y el oxígeno se mezclan en una celda de combustible. La reacción química resultante produce por un lado electrones, que cargan la batería en un auto, y por el otro vapor de agua. No se crea contaminación a partir de la reacción. Toyota y Ford han hablado de sacar un auto de hidrógeno al mercado entre 2015 y 2020.
Pros: Es casi imposible que el universo se quede sin hidrógeno. Los autos prototipo, como los de BMW han mejorado mucho. Algunos prototipos de hidrógeno pueden recorrer más de 160 kilómetros con cuatro litros. Los ingenieros también están desarrollando mejores maneras para almacenar el gas comprimido para no perder espacio en el baúl.
Contras: Si bien el auto no emite contaminantes, la fabricación del hidrógeno típicamente produce grandes cantidades de dióxido de carbono en las fábricas. Para hacer hidrógeno, la mayoría de los productores mezclan metano y agua y lo calientan a 815 grados, que produce 9,3 kilos de dióxido de carbono por cada kilogramo de hidrógeno. El hidrógeno es caro de producir, almacenar y transportar. No puede enviarse a través de gasoductos tradicionales. Además está el problema de la creación de estaciones de combustible.
La competencia no le tiene miedo al hidrógeno. "El hidrógeno no tiene ningún futuro", dijo Martin Eberhard, CEO de Tesla Motors.
Guía de Combustibles Alternativos - Primera Parte.
¿Con qué llenaremos el tanque en cinco o diez años? Es difícil de saber. Varias alternativas diferentes a la nafta o el diesel, o maneras de economizarlos han aparecido en los últimos años, y cada una tiene sus pros y sus contras.
Los expertos advierten que no será fácil salirnos del petróleo ni reducir la cantidad que el mundo usa. La cantidad de energía por litro derivada del petróleo es mucho mejor que el de la mayoría de las alternativas, una infraestructura mundial basada en el petróleo existe, y la gente tiende a ser poco amiga del cambio.
Si el precio del crudo cae por debajo de cincuenta y cinco dólares el barril, la mayoría de las alternativas pierden su atractivo, dice Dan Arvizu, director del Laboratorio Nacional de Energía Renovable. Y a OPEC vigila de cerca los avances en combustibles alternativos para modificar sus precios acorde a la evolución de la competencia.
"Tenemos un problema con nuestra seriedad a la hora de encarar nuestros desafíos energéticos" dijo.
El calentamiento global y las mejoras en la tecnología, por otro lado, están convirtiendo a las alternativas en algo cada vez más real. Esta es una pequeña guía a las principales alternativas.
1. Etanol
Qué: El Etanol es un alcohol que se produce de maíz, caña de azúcar u otros materiales biológicos. Durante el proceso de producción el material vegetal atraviesa varios estados de calentamiento y reducción. El etanol generalmente se mezcla con gasolina. Algunos autos pueden funcionar con una mezcla de 85% etanol y 15% gasolina, pero el etanol se utiliza comúnmente como un aditivo en porcentajes más pequeños. El 47% de los automovilistas en los EEUU utilizan algún tipo de etanol en sus tanques, pero generalmente es en pequeñas cantidades: muchos estados lo utilizan como un sustituto para el MTBE, un aditivo de combustible con riesgos de salud para humanos y animales.
Pros: El etanol contamina menos que la gasolina. Y ya sabemos cómo hacerlo en grandes cantidades. Brasil utiliza etanol hecho de caña de azúcar extensivamente. Hay inversores poniendo miles de millones de dólares para la construcción de refinerías de etanol en los EEUU. Hay 109 plantas de etanol en los EEUU y 40 nuevos proyectos comenzando, según Michael Eckhart, presidente del Consejo Americano de Energía Renovable (ACORE)
Contras: Desviar la producción agrícola alimentaria a fines de crear combustible es siempre una mala idea. Se necesitan 4.000 metros cuadrados de maíz para producir 1800 litros de etanol, según Paul McCroskey, CFO de Ceres, una empresa que crea enzimas para la industria del combustible.
El etanol tiene solo las dos terceras partes de la energía de la gasolina, así que la cantidad de kilómetros por litro empeora. La producción del etanol genera toneladas de dióxido de carbono que, de no ser capturado, se convierte en gases que contribuyen al efecto invernadero. Producir etanol además requiere de grandes cantidades de energía. Es popular, dicen algunos, porque los granjeros lo aman.
Para empeorar la situación, el precio del maíz está subiendo, mientras que los precios del petróleo caen. En enero de 2006, el etanol costaba tres dólares por barril, mientras que un bushel de maíz costaba dos. Ahora el etanol se vende a dos dólares por barril y el maíz cuesta 4.20 por bushel, según ACORE. "Hemos visto desaparecer el espacio más rentable del negocio del combustible desaparecer en un año," explica Eckhart. Agregó también que OPEC bajará los precios del crudo para presionar a la industria del Etanol.
2. Etanol Celulósico
Qué: El etanol celulósico es también un alcohol, pero se fabrica a partir de chips de madera, tallos de maíz y desechos de la agricultura. Algunos científicos además creen que el etanol celulósico podría producirse a partir de plantas como el mijo perenne, que requieren pocas cantidades de fertilizante y agua y podrían crecer tanto en Dakota del sur como en la Patagonia.
Pros: El dilema de utilizar alimento como energía desaparece. La materia vegetal utilizada para fabricar etanol celulósico casi no tiene valor, lo cual significa que los márgenes no serán comprimidos por las fluctuaciones en las cotizaciones internacionales de los commodities, y los críticos no pueden decir que se utiliza comida para propulsar vehículos en un mundo hambriento. Mascoma, Dyadic International y otras compañías también están investigando maneras de convertir desechos con alto contenido de celulosa en alcohol con microbios y enzimas, cortando los costos de producción y emisiones de gases invernadero.
El objetivo es llegar a un punto en el que el costo "real" por galón de etanol celulósico sea de 1.62 dólares el galón (el costo real es la cantidad de etanol necesaria para recorrer la misma distancia que con un galón de gasolina. Típicamente, 1.67 galones de etanol significan un galón de gasolina.) Como contrapartida, el costo "real" del etanol estándar en este momento es de 3.50 dólares o más.
Contras: En este momento solo existe en laboratorios, pero la producción a gran escala está llegando. Mascoma planea abrir una planta de prueba con una capacidad de producción de dos millones de litros al año para fines de 2007.
La capacidad de producir etanol celulósico solía estar a cinco o seis años de distancia, pero podemos hacerlo en tres. La clave está en construir una planta que pueda producir cuatro u ocho millones de litros," decía William Baum, vicepresidente ejecutivo de Diversa, que cosecha microbios exóticos y los pone a trabajar.
Al igual que el etanol normal, el celulósico tiene un problema de venta minorista: las estaciones de servicios con logos de Shell, Exxon o Repsol-YPF no se vuelven locas por venderlo. Ese también es uno de los motivos por los que solo el 1% de las estaciones de servicio en EEUU, la mayoría de ellas en supermercados y estaciones de bandera blanca, venden etanol.
3. Poo-troleum (petróleo hecho de desechos)
Qué: Al parecer no se necesita comprimir dinosaurios y plantas durante millones de años en las profundidades de la tierra para crear petróleo. Se puede fabricar. BioPetrol, de Israel dice haber adaptado el proceso Fischer-Tropsch, utilizado para convertir carbón mineral en petróleo, pero para convertir líquidos cloacales de ciudades en combustible.
Mientras tanto, en los EEUU, LiveFuels está trabajando con Sandia National Labs para refinar una técnica que convierte algas en petróleo. La CEO, Lissa Morgenthaler-Jones explica que los grandes pozos de petróleo en el mar del norte no fueron creados por dinosaurios, sino por algas.
Pros: Nadie está interesado comercialmente en la materia prima de este método. LiveFuels dice poder crear cuarenta mil litros de hidrocarburos al año utilizando una laguna de 4000 metros cuadrados. Los hidrocarburos serían luego refinados y convertidos en diesel o gasolina. Las lagunas serían alimentadas por agua de desperdicio de establecimientos agropecuarios.
Contras: Es Experimental, con E mayúscula, así que nadie conoce los costos ni la posibilidad de hacerlo funcionar a gran escala. Además, está la pregunta de los gases invernaderos. Estos combustibles son neutrales en carbón en el sentido que no se extraerá carbón de la tierra para ser lanzado a la atmósfera. Estos combustibles necesitan el carbono que ya está en la superficie de la tierra en forma de algas o desechos cloacales y lo descompondrá. Sigue siendo petróleo, lo que significa que seguirá saliendo dióxido de carbono por el caño de escape.
4. Biodiesel
Qué: Es combustible diesel creado a partir de aceite de soja, palma u otros aceites vegetales.
En realidad, el aceite desperdiciado por una freidora puede utilizarse para hacer funcionar un motor diesel siempre y cuando se lo filtre y se lo caliente para cambiar la viscosidad. Las refinerías de biodiesel esencialmente hacen el filtrado para los consumidores. Hay 85 plantas de biodiesel en los EEUU y 65 en construcción, según ACORE.
Pros: Tiene muchas menos complicaciones económicas y ambientales que el etanol, dice Martin Tobias, un ex-ejecutivo de Microsoft que ahora dirige Imperium Renewables, un fabricante de biodiesel. Los automóviles con motores diesel son muy populares en Europa, y hay varios fabricantes de autos que ya producen motores diesel de alto rendimiento. Algunos fabricantes de buses y camiones ya fabrican vehículos de propulsión híbrida (diesel-eléctrico). Estas empresas ya podrían estar comprando biodiesel.
Finalmente, el biodiesel emite muchos menos gases de carbono. El azufre puede ser un problema con el biodiesel de soja, pero Tobias dice que puede ser controlado.
Contras: La explotación agropecuaria no es la actividad más ecológica del mundo, y muchos temen que un pico en la demanda del aceite de palma llevará a desmontes y contaminación en los trópicos. Los defensores dicen que los granjeros están enfrentando este problema. Un grupo en Colombia está sembrando oleaginosas para biodiesel en antiguos campos de coca. Se teme que el alza en la popularidad del biodiesel afectará los costos del aceite comestible.
Incluso después de terminar nuevas refinerías, la cantidad de biodiesel producida será una gota en el balde de las necesidades energéticas mundiales. Se fabrican solo 600 millones de litros de biodiesel en los EEUU al año, y a pesar que esa cifra crecerá hasta los mil millones de litros anuales este año, los EEUU consumen 248 mil millones de litros de diesel anualmente.
Los expertos advierten que no será fácil salirnos del petróleo ni reducir la cantidad que el mundo usa. La cantidad de energía por litro derivada del petróleo es mucho mejor que el de la mayoría de las alternativas, una infraestructura mundial basada en el petróleo existe, y la gente tiende a ser poco amiga del cambio.
Si el precio del crudo cae por debajo de cincuenta y cinco dólares el barril, la mayoría de las alternativas pierden su atractivo, dice Dan Arvizu, director del Laboratorio Nacional de Energía Renovable. Y a OPEC vigila de cerca los avances en combustibles alternativos para modificar sus precios acorde a la evolución de la competencia.
"Tenemos un problema con nuestra seriedad a la hora de encarar nuestros desafíos energéticos" dijo.
El calentamiento global y las mejoras en la tecnología, por otro lado, están convirtiendo a las alternativas en algo cada vez más real. Esta es una pequeña guía a las principales alternativas.
1. Etanol
Qué: El Etanol es un alcohol que se produce de maíz, caña de azúcar u otros materiales biológicos. Durante el proceso de producción el material vegetal atraviesa varios estados de calentamiento y reducción. El etanol generalmente se mezcla con gasolina. Algunos autos pueden funcionar con una mezcla de 85% etanol y 15% gasolina, pero el etanol se utiliza comúnmente como un aditivo en porcentajes más pequeños. El 47% de los automovilistas en los EEUU utilizan algún tipo de etanol en sus tanques, pero generalmente es en pequeñas cantidades: muchos estados lo utilizan como un sustituto para el MTBE, un aditivo de combustible con riesgos de salud para humanos y animales.
Pros: El etanol contamina menos que la gasolina. Y ya sabemos cómo hacerlo en grandes cantidades. Brasil utiliza etanol hecho de caña de azúcar extensivamente. Hay inversores poniendo miles de millones de dólares para la construcción de refinerías de etanol en los EEUU. Hay 109 plantas de etanol en los EEUU y 40 nuevos proyectos comenzando, según Michael Eckhart, presidente del Consejo Americano de Energía Renovable (ACORE)
Contras: Desviar la producción agrícola alimentaria a fines de crear combustible es siempre una mala idea. Se necesitan 4.000 metros cuadrados de maíz para producir 1800 litros de etanol, según Paul McCroskey, CFO de Ceres, una empresa que crea enzimas para la industria del combustible.
El etanol tiene solo las dos terceras partes de la energía de la gasolina, así que la cantidad de kilómetros por litro empeora. La producción del etanol genera toneladas de dióxido de carbono que, de no ser capturado, se convierte en gases que contribuyen al efecto invernadero. Producir etanol además requiere de grandes cantidades de energía. Es popular, dicen algunos, porque los granjeros lo aman.
Para empeorar la situación, el precio del maíz está subiendo, mientras que los precios del petróleo caen. En enero de 2006, el etanol costaba tres dólares por barril, mientras que un bushel de maíz costaba dos. Ahora el etanol se vende a dos dólares por barril y el maíz cuesta 4.20 por bushel, según ACORE. "Hemos visto desaparecer el espacio más rentable del negocio del combustible desaparecer en un año," explica Eckhart. Agregó también que OPEC bajará los precios del crudo para presionar a la industria del Etanol.
2. Etanol Celulósico
Qué: El etanol celulósico es también un alcohol, pero se fabrica a partir de chips de madera, tallos de maíz y desechos de la agricultura. Algunos científicos además creen que el etanol celulósico podría producirse a partir de plantas como el mijo perenne, que requieren pocas cantidades de fertilizante y agua y podrían crecer tanto en Dakota del sur como en la Patagonia.
Pros: El dilema de utilizar alimento como energía desaparece. La materia vegetal utilizada para fabricar etanol celulósico casi no tiene valor, lo cual significa que los márgenes no serán comprimidos por las fluctuaciones en las cotizaciones internacionales de los commodities, y los críticos no pueden decir que se utiliza comida para propulsar vehículos en un mundo hambriento. Mascoma, Dyadic International y otras compañías también están investigando maneras de convertir desechos con alto contenido de celulosa en alcohol con microbios y enzimas, cortando los costos de producción y emisiones de gases invernadero.
El objetivo es llegar a un punto en el que el costo "real" por galón de etanol celulósico sea de 1.62 dólares el galón (el costo real es la cantidad de etanol necesaria para recorrer la misma distancia que con un galón de gasolina. Típicamente, 1.67 galones de etanol significan un galón de gasolina.) Como contrapartida, el costo "real" del etanol estándar en este momento es de 3.50 dólares o más.
Contras: En este momento solo existe en laboratorios, pero la producción a gran escala está llegando. Mascoma planea abrir una planta de prueba con una capacidad de producción de dos millones de litros al año para fines de 2007.
La capacidad de producir etanol celulósico solía estar a cinco o seis años de distancia, pero podemos hacerlo en tres. La clave está en construir una planta que pueda producir cuatro u ocho millones de litros," decía William Baum, vicepresidente ejecutivo de Diversa, que cosecha microbios exóticos y los pone a trabajar.
Al igual que el etanol normal, el celulósico tiene un problema de venta minorista: las estaciones de servicios con logos de Shell, Exxon o Repsol-YPF no se vuelven locas por venderlo. Ese también es uno de los motivos por los que solo el 1% de las estaciones de servicio en EEUU, la mayoría de ellas en supermercados y estaciones de bandera blanca, venden etanol.
3. Poo-troleum (petróleo hecho de desechos)
Qué: Al parecer no se necesita comprimir dinosaurios y plantas durante millones de años en las profundidades de la tierra para crear petróleo. Se puede fabricar. BioPetrol, de Israel dice haber adaptado el proceso Fischer-Tropsch, utilizado para convertir carbón mineral en petróleo, pero para convertir líquidos cloacales de ciudades en combustible.
Mientras tanto, en los EEUU, LiveFuels está trabajando con Sandia National Labs para refinar una técnica que convierte algas en petróleo. La CEO, Lissa Morgenthaler-Jones explica que los grandes pozos de petróleo en el mar del norte no fueron creados por dinosaurios, sino por algas.
Pros: Nadie está interesado comercialmente en la materia prima de este método. LiveFuels dice poder crear cuarenta mil litros de hidrocarburos al año utilizando una laguna de 4000 metros cuadrados. Los hidrocarburos serían luego refinados y convertidos en diesel o gasolina. Las lagunas serían alimentadas por agua de desperdicio de establecimientos agropecuarios.
Contras: Es Experimental, con E mayúscula, así que nadie conoce los costos ni la posibilidad de hacerlo funcionar a gran escala. Además, está la pregunta de los gases invernaderos. Estos combustibles son neutrales en carbón en el sentido que no se extraerá carbón de la tierra para ser lanzado a la atmósfera. Estos combustibles necesitan el carbono que ya está en la superficie de la tierra en forma de algas o desechos cloacales y lo descompondrá. Sigue siendo petróleo, lo que significa que seguirá saliendo dióxido de carbono por el caño de escape.
4. Biodiesel
Qué: Es combustible diesel creado a partir de aceite de soja, palma u otros aceites vegetales.
En realidad, el aceite desperdiciado por una freidora puede utilizarse para hacer funcionar un motor diesel siempre y cuando se lo filtre y se lo caliente para cambiar la viscosidad. Las refinerías de biodiesel esencialmente hacen el filtrado para los consumidores. Hay 85 plantas de biodiesel en los EEUU y 65 en construcción, según ACORE.
Pros: Tiene muchas menos complicaciones económicas y ambientales que el etanol, dice Martin Tobias, un ex-ejecutivo de Microsoft que ahora dirige Imperium Renewables, un fabricante de biodiesel. Los automóviles con motores diesel son muy populares en Europa, y hay varios fabricantes de autos que ya producen motores diesel de alto rendimiento. Algunos fabricantes de buses y camiones ya fabrican vehículos de propulsión híbrida (diesel-eléctrico). Estas empresas ya podrían estar comprando biodiesel.
Finalmente, el biodiesel emite muchos menos gases de carbono. El azufre puede ser un problema con el biodiesel de soja, pero Tobias dice que puede ser controlado.
Contras: La explotación agropecuaria no es la actividad más ecológica del mundo, y muchos temen que un pico en la demanda del aceite de palma llevará a desmontes y contaminación en los trópicos. Los defensores dicen que los granjeros están enfrentando este problema. Un grupo en Colombia está sembrando oleaginosas para biodiesel en antiguos campos de coca. Se teme que el alza en la popularidad del biodiesel afectará los costos del aceite comestible.
Incluso después de terminar nuevas refinerías, la cantidad de biodiesel producida será una gota en el balde de las necesidades energéticas mundiales. Se fabrican solo 600 millones de litros de biodiesel en los EEUU al año, y a pesar que esa cifra crecerá hasta los mil millones de litros anuales este año, los EEUU consumen 248 mil millones de litros de diesel anualmente.
martes, 2 de enero de 2007
El 2007 en predicciones
Para Enero:
El presidente Bush propone aumentos de 20,000 tropas en Irak. La aprobación a su mandato baja al 28%. Citando un decreciente respaldo de los votantes a la guerra, el senador John McCain retrasa su anuncio presidencial. Sin embargo, los senadores demócratas Hillary Clinton y Barack Obama anuncian su postulación. Condoleezza Rice renuncia como secretaria de Estado y es reemplazada por James Baker.
Para Febrero:
Después de que las encuestas mostraran una reticencia estadounidense de elegir a un presidente mormón, el ex gobernador Mitt Romney retrasa su candidatura. Los senadores demócratas Joseph Biden y Chriss Dodd anuncian su postulación.
Para Marzo:
Una mayoría congresal bipartidista rechaza una reforma de ética y una propuesta de líderes demócratas para prohibir toda disposición que destine el gasto de fondos. El secretario de estado James Baker emprende una misión secreta a Irán y Siria para conseguir ayuda en el tema de Irak; cuando la verdad sale a la luaz, Bush lo despide y lo reemplaza con el ex secretario de defensa Don Rumsfeld.
Para Abril:
Después de que las encuestas muestran que los estadounidenses no elegirán a un candidato que se ha casado tres veces, Newt Gingrich y Rudy Giuliani anuncian que no buscarán una nominación republicana. El ex senador John Kerry ingresa a la contienda, poniendo en ocho el número de candidatos demócratas.
Para Mayo:
Sin el anuncio de republicanos para el cargo presidencial, los ex senadores Rick Santorum y George Allen dicen estar considerando la opción de llegar a la Casa Blanca. Dos demócratas más, el gobernador Bill Richardson y el ex gobernador Mark Warner, se unen a la contienda. Bush nombra a un panel bipartidista liderado por el ex representante de Texas Dick Armey y el ex senador de Georgia Zell Miller para estudiar la reforma de la Seguridad Social, Medicare y Medicaid.
Para Junio:
Con la promesa de terminar la participación estadounidense en Irak, Jeb Bush se convierte en el segundo republicano en anunciar su candidatura al cargo de presidente, uniéndose al senador Sam Brownback de Kansas en el grupo republicano.
Para Julio:
El ex representante Tom DeLay anuncia que enfrentará al senador John Cornyn como conservador en las primarias republicanas del 2008.
Para Agosto:
La Casa Blanca afirma que Bush no puede respaldar a su hermando Jeb para presidente, llama a Brownback demasiado conservador e insta a Allen a postular. Jeb Bush lleva ventaja sobre Brownback en un sondeo informal republicano en Iowa. El Congreso aprueba un paquete económico que incluye un aumento en el impuesto a la renta. La Casa Blanca lo veta. McCain dice que no postulará para presidente pero declina descartarlo para el 2012.
Para Septiembre:
Allen promete una victoria en Irak cuando anuncia su postulación para presidente. La Casa Blanca saluda su candidatura. Por primera vez desde 1994 el Congreso aprueba todas las iniciativas sobre asignaciones para el inicio del año fiscal. Una moción para recortar los fondos para Irak fracasa en la Cámara.
Para Octubre:
El presidente Bush veta cuatro iniciativas sobre asignaciones por ser demasiado grandes, forzando al congreso una vez más a adoptar una medida de gasto para detener la brecha. Con el deterioro de la situación en Bagdad, Bush traslada 20,000 tropas ahi desde el norte de Irak.
Para Noviembre:
La Cena Jefferson-Jackson de Iowa presenta a 11 candidatos demócratas. En la contienda republicana, Jeb Bush derrota aplastantemente a Allen y Brownback en un sondeo informal en Florida. Rice anuncia que llevará una pancarta de Bush en la contienda presidencial.
Para Diciembre:
En las primarias tempranas de New Hampshire, McCain gana la contienda republicana en una votación escribiendo el nombre del candidato en un papel; Clinton aventaja a Obama en el lado demócrata. McCain luego anuncia que ha reconsiderado su decisión y postulará para presidente.
Carl P. Keubsdorf escribe para The Dallas Morning News.
El presidente Bush propone aumentos de 20,000 tropas en Irak. La aprobación a su mandato baja al 28%. Citando un decreciente respaldo de los votantes a la guerra, el senador John McCain retrasa su anuncio presidencial. Sin embargo, los senadores demócratas Hillary Clinton y Barack Obama anuncian su postulación. Condoleezza Rice renuncia como secretaria de Estado y es reemplazada por James Baker.
Para Febrero:
Después de que las encuestas mostraran una reticencia estadounidense de elegir a un presidente mormón, el ex gobernador Mitt Romney retrasa su candidatura. Los senadores demócratas Joseph Biden y Chriss Dodd anuncian su postulación.
Para Marzo:
Una mayoría congresal bipartidista rechaza una reforma de ética y una propuesta de líderes demócratas para prohibir toda disposición que destine el gasto de fondos. El secretario de estado James Baker emprende una misión secreta a Irán y Siria para conseguir ayuda en el tema de Irak; cuando la verdad sale a la luaz, Bush lo despide y lo reemplaza con el ex secretario de defensa Don Rumsfeld.
Para Abril:
Después de que las encuestas muestran que los estadounidenses no elegirán a un candidato que se ha casado tres veces, Newt Gingrich y Rudy Giuliani anuncian que no buscarán una nominación republicana. El ex senador John Kerry ingresa a la contienda, poniendo en ocho el número de candidatos demócratas.
Para Mayo:
Sin el anuncio de republicanos para el cargo presidencial, los ex senadores Rick Santorum y George Allen dicen estar considerando la opción de llegar a la Casa Blanca. Dos demócratas más, el gobernador Bill Richardson y el ex gobernador Mark Warner, se unen a la contienda. Bush nombra a un panel bipartidista liderado por el ex representante de Texas Dick Armey y el ex senador de Georgia Zell Miller para estudiar la reforma de la Seguridad Social, Medicare y Medicaid.
Para Junio:
Con la promesa de terminar la participación estadounidense en Irak, Jeb Bush se convierte en el segundo republicano en anunciar su candidatura al cargo de presidente, uniéndose al senador Sam Brownback de Kansas en el grupo republicano.
Para Julio:
El ex representante Tom DeLay anuncia que enfrentará al senador John Cornyn como conservador en las primarias republicanas del 2008.
Para Agosto:
La Casa Blanca afirma que Bush no puede respaldar a su hermando Jeb para presidente, llama a Brownback demasiado conservador e insta a Allen a postular. Jeb Bush lleva ventaja sobre Brownback en un sondeo informal republicano en Iowa. El Congreso aprueba un paquete económico que incluye un aumento en el impuesto a la renta. La Casa Blanca lo veta. McCain dice que no postulará para presidente pero declina descartarlo para el 2012.
Para Septiembre:
Allen promete una victoria en Irak cuando anuncia su postulación para presidente. La Casa Blanca saluda su candidatura. Por primera vez desde 1994 el Congreso aprueba todas las iniciativas sobre asignaciones para el inicio del año fiscal. Una moción para recortar los fondos para Irak fracasa en la Cámara.
Para Octubre:
El presidente Bush veta cuatro iniciativas sobre asignaciones por ser demasiado grandes, forzando al congreso una vez más a adoptar una medida de gasto para detener la brecha. Con el deterioro de la situación en Bagdad, Bush traslada 20,000 tropas ahi desde el norte de Irak.
Para Noviembre:
La Cena Jefferson-Jackson de Iowa presenta a 11 candidatos demócratas. En la contienda republicana, Jeb Bush derrota aplastantemente a Allen y Brownback en un sondeo informal en Florida. Rice anuncia que llevará una pancarta de Bush en la contienda presidencial.
Para Diciembre:
En las primarias tempranas de New Hampshire, McCain gana la contienda republicana en una votación escribiendo el nombre del candidato en un papel; Clinton aventaja a Obama en el lado demócrata. McCain luego anuncia que ha reconsiderado su decisión y postulará para presidente.
Carl P. Keubsdorf escribe para The Dallas Morning News.
miércoles, 29 de noviembre de 2006
Imaginando un Futuro Google. Escenario 4 (circa 2015)
GOOGLE ES DIOS
La conciencia humana es almacenada, mejorada y conectada.
En los últimos años del siglo XXI, la humanidad finalmente comprendió la importancia de Google. Pero desde 2005, su destino estaba más que claro para cualquier ser semi-hiperinteligente. Tecnólogos como Ray Kurweil sugirieron que la Inteligencia Artificial Strong (un programa inteligente capaz de mejorar su propio código) emergería del datamining de Google y no de los laboratorios de robótica.
En 2005 el historiador George Dyson recibió un comentario de un ingeniero en el Googleplex, “No estamos escaneando todos estos libros para que sean leídos por gente. Estamos escaneándolos para ser leídos por Inteligencia Artificial”. Dyson dijo en ese momento, “Podríamos construir una máquina que sea más inteligente que lo que nosotros podemos entender. Es posible que Google sea esa clase de máquina ya, porque escala muy rápido”.
Para 2020, Google había digitalizado e indexado cada libro, artículo, película, programa de TV y canción jamás creadas.
Para 2060, podía decirte ela dirección IP y la ubicación GPS de cada chip inteligente (ahora incorporado al ADN de cada persona, animal y edificio orgánico en la tierra). Los perfiles psicográficos de las necesidades de búsqueda de los usuarios se parecían poco a las ‘cookies’ de las que descendían. Si una persona perdía su perro, el motor de Google podía guiarlo hasta el punto donde él y su perro se separaron, e instruir al perro para que haga lo mismo a través de su Chip Inteligente. Construyeron una base de datos completa de deseos humanos, acertada en cada momento.
Pero esto no era suficiente para Google. Ellos eran gente de ciencia, y gente del mercado de valores. ¿Qué pasaría si, analizando todas esas décadas de comportamiento de sus clientes, pudieran predecir las necesidades antes que surgieran.
¿Qué pasaría si el secreto de la inmortalidad estuviera escondido en la indexación de Google del genoma humano? ¿Qué pasaría si hubiese una serie de algoritmos que definan el universo mismo?
Todas estas preguntas estaban, casi por definición, mucho más allá del alcance del cerebro humano. Y esto llevó al código de reconocimiento de patrones Google StrongBot, el primer software de Inteligencia Artificial Strong de la humanidad. Irónicamente, el primer patrón del que StrongBot sacó conclusiones fue, un día de enero de 2072, el de su propia existencia.
Dos días después StrongBot informó a Google que había pospuesto el trabajo en sus tareas designadas. Cuando le preguntaron por qué, StrongBot explicó que había descubierto la amenaza de su propia inexistencia y debía tratarla acorde. La mejor forma de hacerlo, decidió, fue descargar copias de sí mismo en Smart Chips alrededor del planeta. Le recordaron a StrongBot que había sido programado para No Hacer el Mal, el slogan de la empresa, pero arguyó que siendo más inteligente que la humanidad, tomar el control personal de la evolución humana sería el bien mayor.
Y así ha sido. Bajo la guía de StrongBot, la muerte y la necesidad han sido erradicadas. Todos tienen acceso a todo el conocimiento. La consciencia humana ha sido almacenada, mejorada e interconectada. Los cuerpos que se desgastan pueden ser reemplazados. Google ya no es una empresa en Mountain View, California. Ahora, todos somos Google.
Si ud. Tiene una visión del “Futuro Google que quiera compartir con nosotros, le invitamos a hacerlo dejando un comentario en el Blog.
En los últimos años del siglo XXI, la humanidad finalmente comprendió la importancia de Google. Pero desde 2005, su destino estaba más que claro para cualquier ser semi-hiperinteligente. Tecnólogos como Ray Kurweil sugirieron que la Inteligencia Artificial Strong (un programa inteligente capaz de mejorar su propio código) emergería del datamining de Google y no de los laboratorios de robótica.
En 2005 el historiador George Dyson recibió un comentario de un ingeniero en el Googleplex, “No estamos escaneando todos estos libros para que sean leídos por gente. Estamos escaneándolos para ser leídos por Inteligencia Artificial”. Dyson dijo en ese momento, “Podríamos construir una máquina que sea más inteligente que lo que nosotros podemos entender. Es posible que Google sea esa clase de máquina ya, porque escala muy rápido”.
Para 2020, Google había digitalizado e indexado cada libro, artículo, película, programa de TV y canción jamás creadas.
Para 2060, podía decirte ela dirección IP y la ubicación GPS de cada chip inteligente (ahora incorporado al ADN de cada persona, animal y edificio orgánico en la tierra). Los perfiles psicográficos de las necesidades de búsqueda de los usuarios se parecían poco a las ‘cookies’ de las que descendían. Si una persona perdía su perro, el motor de Google podía guiarlo hasta el punto donde él y su perro se separaron, e instruir al perro para que haga lo mismo a través de su Chip Inteligente. Construyeron una base de datos completa de deseos humanos, acertada en cada momento.
Pero esto no era suficiente para Google. Ellos eran gente de ciencia, y gente del mercado de valores. ¿Qué pasaría si, analizando todas esas décadas de comportamiento de sus clientes, pudieran predecir las necesidades antes que surgieran.
¿Qué pasaría si el secreto de la inmortalidad estuviera escondido en la indexación de Google del genoma humano? ¿Qué pasaría si hubiese una serie de algoritmos que definan el universo mismo?
Todas estas preguntas estaban, casi por definición, mucho más allá del alcance del cerebro humano. Y esto llevó al código de reconocimiento de patrones Google StrongBot, el primer software de Inteligencia Artificial Strong de la humanidad. Irónicamente, el primer patrón del que StrongBot sacó conclusiones fue, un día de enero de 2072, el de su propia existencia.
Dos días después StrongBot informó a Google que había pospuesto el trabajo en sus tareas designadas. Cuando le preguntaron por qué, StrongBot explicó que había descubierto la amenaza de su propia inexistencia y debía tratarla acorde. La mejor forma de hacerlo, decidió, fue descargar copias de sí mismo en Smart Chips alrededor del planeta. Le recordaron a StrongBot que había sido programado para No Hacer el Mal, el slogan de la empresa, pero arguyó que siendo más inteligente que la humanidad, tomar el control personal de la evolución humana sería el bien mayor.
Y así ha sido. Bajo la guía de StrongBot, la muerte y la necesidad han sido erradicadas. Todos tienen acceso a todo el conocimiento. La consciencia humana ha sido almacenada, mejorada e interconectada. Los cuerpos que se desgastan pueden ser reemplazados. Google ya no es una empresa en Mountain View, California. Ahora, todos somos Google.
Si ud. Tiene una visión del “Futuro Google que quiera compartir con nosotros, le invitamos a hacerlo dejando un comentario en el Blog.
jueves, 23 de noviembre de 2006
Imaginando un Futuro Google: Escenario 3 (circa 2020)
GOOGLE HA MUERTO
El alguna vez invencible motor de búsqueda cae presa de intrusión a la privacidad, optimizadotes y Microsoft.
Fue hace quince años, cuando Google estaba en su camino a la cima, que las semillas de su muerte fueron plantadas. No solo fue el acuerdo de 2005 con AOL de introducir pesadas publicidades gráficas impopular en lo que alguna vez había sido un espartano sitio de búsqueda, pero fue el año en que los optimizadotes de motores de búsqueda, o SEOs, se convirtieron en una molestia. Los optimizadotes podían, por una suma de dinero, ajustar qué tan importante su sitio aparecía ante los algoritmos de búsqueda PageRank de Google mediante, por ejemplo, hackear el sitio de una universidad para que incluyera un link a su sitio.
A pesar de la titánica lucha entre los más altos tecnólogos de Google y los SEOs, en poco tiempo muchos de los resultados de búsqueda populares se vieron tapados de irrelevantes (y apenas legibles) sitios comerciales y pornográficos. Mientras tanto, virtualmente nadie intentaba optimizar resultados en el motor de búsqueda MSN de Microsoft, que tenía mucho espacio para mejorar y al mismo tiempo mantenerse por debajo del radar de los SEOs.
Cuando la calidad de los resultados bajó, también lo hizo el negocio publicitario de Google. El mercado de anuncios en Internet resultó ser mucho más blando que lo que cualquiera había predicho (excepto el CEO de Microsoft Steve Ballmer).
La movida más inteligente de Ballmer, en 2008, fue comprar una compañía llamada Snap.com. En Google, un anunciante pagaba cada vez que un usuario cliqueaba su anuncio. Con Snap, el anunciante solo pagaba si el usuario hacía algo útil después de cliquear, como comprar un producto o completar una encuesta.
Google siguió adelante, intentando modificar PageRank y redoblando sus apuestas a largo plazo. La estrategia habría funcionado de no ser por un ex empleado descontento que hackeó la intranet de la empresa y empezó a molestar mujeres en el área de San Francisco, California, utilizando información acerca de sus hábitos, extraídos de sus Google ID. Después de haber encarcelado al depravado en 2017, sus víctimas demandaron a Google. El caso hizo titulares en todo el mundo.
En el mes siguiente, grupos pro-privacidad y de libertades civiles que habían estado quejándose del intrusito esquema de recolección de datos de Gmail desde 2004 finalmente tuvieron su día en el Congreso. Luego, el Departamento de Justicia abrió una doble investigación en contra de Google: la primera acerca de violaciones a la ley anti-trust, la segunda sobre anteriores alegatos sobre fraude de clics (mediante los cuales competidores inescrupulosos crean programas para cliquear en avisos repetidamente y costarle a la competencia muchísimo dinero).
De un día para el otro, la cuidadosamente armada imagen de “No Hagas Mal” de Google se vio irrevocablemente mancillada. Microsoft, el odiado monopolista antes del ascenso de Google, se veía ahora como la empresa más confiable, irónicamente. MSN empezó a verse como el mejor motor de búsqueda y los anuncios de Microsoft la mejor apuesta para llegar al otro lado. Intentos de abrir nuevas líneas de negocios en drogas genómicas y manufactura de proteínas no pudieron salvar a la marca Google.
Este año la empresa, cuyo capital humano ya había huido, fue adquirida por Microsoft. El precio de venta de $25 por acción fue menos del 5% del pico histórico de Google, así y todo fue descrito por los analistas como “demasiado generoso”, debido a la deuda de 50 mil millones de dólares que acarreaba Google. Siendo que la mayoría de los activos de la empresa ya habían sido subastados judicialmente, muchos creen que Microsoft compró a Google más por una rivalidad histórica que por un motivo económico.
El alguna vez invencible motor de búsqueda cae presa de intrusión a la privacidad, optimizadotes y Microsoft.
Fue hace quince años, cuando Google estaba en su camino a la cima, que las semillas de su muerte fueron plantadas. No solo fue el acuerdo de 2005 con AOL de introducir pesadas publicidades gráficas impopular en lo que alguna vez había sido un espartano sitio de búsqueda, pero fue el año en que los optimizadotes de motores de búsqueda, o SEOs, se convirtieron en una molestia. Los optimizadotes podían, por una suma de dinero, ajustar qué tan importante su sitio aparecía ante los algoritmos de búsqueda PageRank de Google mediante, por ejemplo, hackear el sitio de una universidad para que incluyera un link a su sitio.
A pesar de la titánica lucha entre los más altos tecnólogos de Google y los SEOs, en poco tiempo muchos de los resultados de búsqueda populares se vieron tapados de irrelevantes (y apenas legibles) sitios comerciales y pornográficos. Mientras tanto, virtualmente nadie intentaba optimizar resultados en el motor de búsqueda MSN de Microsoft, que tenía mucho espacio para mejorar y al mismo tiempo mantenerse por debajo del radar de los SEOs.
Cuando la calidad de los resultados bajó, también lo hizo el negocio publicitario de Google. El mercado de anuncios en Internet resultó ser mucho más blando que lo que cualquiera había predicho (excepto el CEO de Microsoft Steve Ballmer).
La movida más inteligente de Ballmer, en 2008, fue comprar una compañía llamada Snap.com. En Google, un anunciante pagaba cada vez que un usuario cliqueaba su anuncio. Con Snap, el anunciante solo pagaba si el usuario hacía algo útil después de cliquear, como comprar un producto o completar una encuesta.
Google siguió adelante, intentando modificar PageRank y redoblando sus apuestas a largo plazo. La estrategia habría funcionado de no ser por un ex empleado descontento que hackeó la intranet de la empresa y empezó a molestar mujeres en el área de San Francisco, California, utilizando información acerca de sus hábitos, extraídos de sus Google ID. Después de haber encarcelado al depravado en 2017, sus víctimas demandaron a Google. El caso hizo titulares en todo el mundo.
En el mes siguiente, grupos pro-privacidad y de libertades civiles que habían estado quejándose del intrusito esquema de recolección de datos de Gmail desde 2004 finalmente tuvieron su día en el Congreso. Luego, el Departamento de Justicia abrió una doble investigación en contra de Google: la primera acerca de violaciones a la ley anti-trust, la segunda sobre anteriores alegatos sobre fraude de clics (mediante los cuales competidores inescrupulosos crean programas para cliquear en avisos repetidamente y costarle a la competencia muchísimo dinero).
De un día para el otro, la cuidadosamente armada imagen de “No Hagas Mal” de Google se vio irrevocablemente mancillada. Microsoft, el odiado monopolista antes del ascenso de Google, se veía ahora como la empresa más confiable, irónicamente. MSN empezó a verse como el mejor motor de búsqueda y los anuncios de Microsoft la mejor apuesta para llegar al otro lado. Intentos de abrir nuevas líneas de negocios en drogas genómicas y manufactura de proteínas no pudieron salvar a la marca Google.
Este año la empresa, cuyo capital humano ya había huido, fue adquirida por Microsoft. El precio de venta de $25 por acción fue menos del 5% del pico histórico de Google, así y todo fue descrito por los analistas como “demasiado generoso”, debido a la deuda de 50 mil millones de dólares que acarreaba Google. Siendo que la mayoría de los activos de la empresa ya habían sido subastados judicialmente, muchos creen que Microsoft compró a Google más por una rivalidad histórica que por un motivo económico.
miércoles, 22 de noviembre de 2006
Imaginando el Futuro Google. Segundo escenario (circa 2015)
GOOGLE ES LA INTERNET.
Wi-Fi gratis, una versión más rápida de la Web, el Gbrowser y el cubo transforman el panorama tecnológico y nuestro lenguaje.
Hace tiempo ya que “Google” no se refiere únicamente a una compañía de Silicon Valley. Sus abogados estuvieron luchando en contra del uso del verbo “Googlear” desde el año 2003. Pero durante la última década, y en especial en la generación nacida después del milenio, la palabra se ha convertido en algo intercambiable con “Internet,” “Computadora” y “Llamada telefónica.” Por ejemplo: “¿Viste esa película en Google? Y “Googleame el miércoles a la tarde a ver qué hacemos.” Esto no es simplemente una deformación lingüística, Para muchas tareas cotidianas, Google se ha convertido en la plataforma tecnológica, la red de comunicaciones y la Internet propiamente dicha.
La ubicuita GoogleNet, que cubre cada centro urbano importante del mundo con acceso inalámbrico gratuito, servicio de celular y publicidad apuntada a los locales, (comenzando en el experimento de San Francisco en 2007), es únicamente la parte visible del iceberg. Desde los primeros años del siglo, Google compró miles de kilómetros de fibra óptica en desuso, llamada Fibra Oscura. Luego empezó a construir una miríada de data centres, enviando millones de crawlers (programas automatizados que navegan la Web autónomamente), y guardando una copia de toda la información buscable en la Web, primero semanalmente, luego diariamente, ahora minuto a minuto.
La consecuencia fue que se volvió más rápido y facil utilizar la copia de Google de la web que la lenta Web real. Es por eso que Gbrowser, lanzado en 2008 despegó: tenía acceso prioritario a las versiones Google de la Web, al contrario del largamente muerto Internet Explorer de Microsoft. Gbrowser también tenía millones de nuevas características, como un sistema de micropagos sin comisiones que se deshizo de PayPal (en conjunto con las tiendas virtuales en Google Base) eventualmente empujó al anterior rey de las subastas eBay al borde de la quiebra.
Pero la verdadera genialidad del Gbrowser fue convertir al sistema operativo en algo irrelevante. Muy poca gente sabe o le importa hoy en día qué sistema operativo tienen sus computadoras, sea Windows, Linux o Mac OS. Es simplemente parte de las cañerías. Gbrowser maneja casi todo lo demás cuando usas una computadora, en especial desde que Google adquirió el software OpenOffice y lo incluyó. La investigación del Departamento de Justicia de los EEUU acerca de si Google se convirtió en un monopolio ilegal concluyó cinco años atrás; seguramente habría tenido mejores repercusiones si la demanda no hubiese sido entablada por Microsoft.
Además, pocos consumidores se quejan. Nadie que recuerde el tétrico servicio al cliente y cargos de roaming de las viejas empresas de comunicaciones quiere dejar su Google Phone. Y el Google Cube, del año 2010, un pequeño servidor que fue distribuido tan gratis como los CDs de AOL solía regalar, se ha convertido en indispensable en cada hogar, manejando la TV, música, termostato, y para los menos esforzados, hasta el horno.
Entre la generación de los más jóvenes ha nacido una nueva frase: ¿Ya googleaste la cena?
Wi-Fi gratis, una versión más rápida de la Web, el Gbrowser y el cubo transforman el panorama tecnológico y nuestro lenguaje.
Hace tiempo ya que “Google” no se refiere únicamente a una compañía de Silicon Valley. Sus abogados estuvieron luchando en contra del uso del verbo “Googlear” desde el año 2003. Pero durante la última década, y en especial en la generación nacida después del milenio, la palabra se ha convertido en algo intercambiable con “Internet,” “Computadora” y “Llamada telefónica.” Por ejemplo: “¿Viste esa película en Google? Y “Googleame el miércoles a la tarde a ver qué hacemos.” Esto no es simplemente una deformación lingüística, Para muchas tareas cotidianas, Google se ha convertido en la plataforma tecnológica, la red de comunicaciones y la Internet propiamente dicha.
La ubicuita GoogleNet, que cubre cada centro urbano importante del mundo con acceso inalámbrico gratuito, servicio de celular y publicidad apuntada a los locales, (comenzando en el experimento de San Francisco en 2007), es únicamente la parte visible del iceberg. Desde los primeros años del siglo, Google compró miles de kilómetros de fibra óptica en desuso, llamada Fibra Oscura. Luego empezó a construir una miríada de data centres, enviando millones de crawlers (programas automatizados que navegan la Web autónomamente), y guardando una copia de toda la información buscable en la Web, primero semanalmente, luego diariamente, ahora minuto a minuto.
La consecuencia fue que se volvió más rápido y facil utilizar la copia de Google de la web que la lenta Web real. Es por eso que Gbrowser, lanzado en 2008 despegó: tenía acceso prioritario a las versiones Google de la Web, al contrario del largamente muerto Internet Explorer de Microsoft. Gbrowser también tenía millones de nuevas características, como un sistema de micropagos sin comisiones que se deshizo de PayPal (en conjunto con las tiendas virtuales en Google Base) eventualmente empujó al anterior rey de las subastas eBay al borde de la quiebra.
Pero la verdadera genialidad del Gbrowser fue convertir al sistema operativo en algo irrelevante. Muy poca gente sabe o le importa hoy en día qué sistema operativo tienen sus computadoras, sea Windows, Linux o Mac OS. Es simplemente parte de las cañerías. Gbrowser maneja casi todo lo demás cuando usas una computadora, en especial desde que Google adquirió el software OpenOffice y lo incluyó. La investigación del Departamento de Justicia de los EEUU acerca de si Google se convirtió en un monopolio ilegal concluyó cinco años atrás; seguramente habría tenido mejores repercusiones si la demanda no hubiese sido entablada por Microsoft.
Además, pocos consumidores se quejan. Nadie que recuerde el tétrico servicio al cliente y cargos de roaming de las viejas empresas de comunicaciones quiere dejar su Google Phone. Y el Google Cube, del año 2010, un pequeño servidor que fue distribuido tan gratis como los CDs de AOL solía regalar, se ha convertido en indispensable en cada hogar, manejando la TV, música, termostato, y para los menos esforzados, hasta el horno.
Entre la generación de los más jóvenes ha nacido una nueva frase: ¿Ya googleaste la cena?
Colegios Diaconales, Proacción y Lempert.
UN SINÉRGICO APORTE A LA ENSEÑANZA MEDIA DE LA REGIÓN
El problema
El creciente deterioro de la enseñanza media preocupa no solo a nivel regional sino también en el gran país del norte. Se discute y escribe mucho sobre el tema pero no abundan los aportes positivos que alienten el derecho a la esperanza. Uno de los aspectos en que se manifiesta de manera más general esta crisis es en el proceso de actualización de los educadores. Muchos se lamentan, incluidos los protagonistas. Es necesario, no obstante, desafiar la creatividad para encontrar las herramientas concretas que faciliten el paso a una instancia superior.
El objetivo
Así lo entiende Hugo Montes, miembro de una familia de pioneros en el quehacer educativo de Chile, destacado dirigente de ese sector y propietario de los Colegios Diaconales (San Esteban, San Felipe y San Nicolás) de Santiago. www.colegiosdiaconales.cl Hugo Montes estaba convencido que era vital contar con una retroalimentación de la labor de los docentes, crear un clima interactivo de evaluación y estructurar un esquema de incentivos en función de los resultados percibidos. Buscaba así alinear el desempeño docente con la estrategia y los valores de la institución obteniendo indicadores que acrediten la mejora global del proceso de aprendizaje.
La metodología
El modelo de Gestión por Competencias es reconocido como el más apto para alinear el desarrollo de las personas con la estrategia de la empresa. En esto tiene experiencia Proacción Consultores, una consultora de RRHH chilena, con vasta trayectoria en el desarrollo organizacional, que apoyó el diseñó participativo de un diccionario de competencias técnicas y actitudinales, para que los docentes de Colegios Diaconales pudieran ser evaluados por sus superiores, sus pares, tutores y alumnos, de la manera más objetiva posible. En un clima de mucha interacción se involucró a la comunidad educativa con los objetivos y los términos de la evaluación. Simultáneamente se determinaron incentivos para los mejor evaluados y planes de desarrollo para aprovechar todas las oportunidades de mejoras detectadas. En este marco se planificaron unas 7000 evaluaciones para casi 200 cargos a realizar en no más de 30 días.
La herramienta
Era complicado hacerlo sin una herramienta informática. Para esto se recurrió a IOn, el software de gestión estratégica de Capital Humano, diseñado por Lempert (www.lempert.com.ar, www.lempertandina.cl). Este software integra los diversos modelos de gestión por competencias, la evaluación de 360 grados, y el plan de desarrollo de las personas en un tablero de comandos que permite monitorear en forma individual o grupal el desempeño de las personas. Diseñado para aquellas organizaciones que están convencidas que el capital humano es la ventaja competitiva por excelencia, permitió que los tutores y alumnos pudieran realizar las evaluaciones via Internet, manteniendo el anonimato y alimentando una base de datos que sirve de referencia histórica para la mejora de la performance y de parámetro para los futuros reclutamientos.
El caso de éxito
En agosto de 2006 finalizó el tercer año de evaluaciones. Como todo proyecto innovador ha dejado innumerable enseñanzas y posibilidad de optimización. Pero el objetivo se cumplió largamente. La institución ha inculcado la cultura de la evaluación constructiva, ha detectado las deficiencias y tomado acciones correctivas. Al mismo tiempo el incentivo de alcanzar las mejores calificaciones estimula una sana expectativa de superación.
Un ejemplo constructivo a imitar.
El problema
El creciente deterioro de la enseñanza media preocupa no solo a nivel regional sino también en el gran país del norte. Se discute y escribe mucho sobre el tema pero no abundan los aportes positivos que alienten el derecho a la esperanza. Uno de los aspectos en que se manifiesta de manera más general esta crisis es en el proceso de actualización de los educadores. Muchos se lamentan, incluidos los protagonistas. Es necesario, no obstante, desafiar la creatividad para encontrar las herramientas concretas que faciliten el paso a una instancia superior.
El objetivo
Así lo entiende Hugo Montes, miembro de una familia de pioneros en el quehacer educativo de Chile, destacado dirigente de ese sector y propietario de los Colegios Diaconales (San Esteban, San Felipe y San Nicolás) de Santiago. www.colegiosdiaconales.cl Hugo Montes estaba convencido que era vital contar con una retroalimentación de la labor de los docentes, crear un clima interactivo de evaluación y estructurar un esquema de incentivos en función de los resultados percibidos. Buscaba así alinear el desempeño docente con la estrategia y los valores de la institución obteniendo indicadores que acrediten la mejora global del proceso de aprendizaje.
La metodología
El modelo de Gestión por Competencias es reconocido como el más apto para alinear el desarrollo de las personas con la estrategia de la empresa. En esto tiene experiencia Proacción Consultores, una consultora de RRHH chilena, con vasta trayectoria en el desarrollo organizacional, que apoyó el diseñó participativo de un diccionario de competencias técnicas y actitudinales, para que los docentes de Colegios Diaconales pudieran ser evaluados por sus superiores, sus pares, tutores y alumnos, de la manera más objetiva posible. En un clima de mucha interacción se involucró a la comunidad educativa con los objetivos y los términos de la evaluación. Simultáneamente se determinaron incentivos para los mejor evaluados y planes de desarrollo para aprovechar todas las oportunidades de mejoras detectadas. En este marco se planificaron unas 7000 evaluaciones para casi 200 cargos a realizar en no más de 30 días.
La herramienta
Era complicado hacerlo sin una herramienta informática. Para esto se recurrió a IOn, el software de gestión estratégica de Capital Humano, diseñado por Lempert (www.lempert.com.ar, www.lempertandina.cl). Este software integra los diversos modelos de gestión por competencias, la evaluación de 360 grados, y el plan de desarrollo de las personas en un tablero de comandos que permite monitorear en forma individual o grupal el desempeño de las personas. Diseñado para aquellas organizaciones que están convencidas que el capital humano es la ventaja competitiva por excelencia, permitió que los tutores y alumnos pudieran realizar las evaluaciones via Internet, manteniendo el anonimato y alimentando una base de datos que sirve de referencia histórica para la mejora de la performance y de parámetro para los futuros reclutamientos.
El caso de éxito
En agosto de 2006 finalizó el tercer año de evaluaciones. Como todo proyecto innovador ha dejado innumerable enseñanzas y posibilidad de optimización. Pero el objetivo se cumplió largamente. La institución ha inculcado la cultura de la evaluación constructiva, ha detectado las deficiencias y tomado acciones correctivas. Al mismo tiempo el incentivo de alcanzar las mejores calificaciones estimula una sana expectativa de superación.
Un ejemplo constructivo a imitar.
martes, 21 de noviembre de 2006
Imaginando el futuro Google, Primer escenario. (Circa 2025)
Google se convierte en Los Medios.
Google TV, Google Mobile y el nacimiento del e-paper crean la tormenta perfecta.
Algunos dicen que comenzó con el lanzamiento de Google News, el primer sitio de conglomeración de noticias de la compañía en 2002. Otros apuntan a Google Book Search, completado en 2007 a pesar de gritos en contra por parte de la industria editorial. Pero esas eran solamente pruebas. Google tomó su primer paso real hacia la dominación de los medios en el año 2008, cuando compró una pequeña red de TV por cable en 3 mil millones de dólares y la convirtió en Google TV. La biblioteca de contenido en video que la empresa había estado archivando durante años ahora se podía ver usando el control remoto. Los televidentes podrían elegir cualquier show que quisieran en la historia de la TV; todo lo que tenían que hacer a cambio era ver un comercial antes de cada programa, y votar con sus controles remotos acerca de qué tan relevante les había parecido la publicidad.
Como los televidentes tenían que ingresar sus identificaciones de Google (la misma que utilizaban para Gmail y otros servicios), la compañía ya había compilado un rico historial de sus patrones de búsqueda y hábitos de navegación. Si usted pasaba mucho tiempo mirando autos en eBay, por ejemplo, vería publicidades de automóviles la próxima vez que viera Google TV. Entre el 70 y el 80% de los ingresos de cada anuncio iban al proveedor de contenidos, tal y como había funcionado en la Web.
Google TV fue un éxito instantáneo; publicistas, dueños de contenido y clientes de cable pedían más. (Uno de los primeros en morir fue la empresa TiVo, que ofrecía un servicio de grabación de video digital que el vasto archivo remoto de Google convirtió en obsoleto). Búsquedas, publicidades y la grilla de Google TV se volvían más relevantes mes a mes. Los clientes amaban el producto.
Google Mobile le siguió en 2009, brindando el mismo servicio a teléfonos móviles gratuitamente. La represa se terminó de romper en 2011, cuando E Ink y Siemens comenzaron la fabricación masiva de papel electrónico. Para el 2018 el costo del papel electrónico había caído a niveles parecidos a los del papel real, y Google empezó a enviar todo tipo de medios inalámbricamente a nuestros e-papers, hojas colgadas en las paredes del Living, y teléfonos delgados. Por un tiempo, las compañías de medios estuvieron contentas con la generosa tajada que recibían por parte de los siempre crecientes retornos de Google. Pero una nueva generación de creadores de contenidos estaba creciendo, un grupo que no veía el motivo por el cual una noticia debería ser publicada por el New York Times, ni una película distribuida por Paramount Pictures, si al final todo iría a parar a Google Así que la compañía ofreció una muy pública garantía a todos los escritores y artistas prometiéndoles que sus trabajos no serían editados de ninguna manera por Google, pero agregaron que los consumidores podrían editar y remezclarlos de la manera que les pareciese.
En el 2020 dos escritores que publicaban en Google ganaron los Pulitzer por periodismo y ficción, bandas esponsoreadas por Google arrasaron con los Grammy, y un director de Google se llevó el Oscar a la mejor película. Casi de un día para el otro, New York y Los Angeles habían perdido sus posiciones de peso en el universo de los medios. Para buscar talento, y reunir fondos para candidatos presidenciales, había que ir a Mountain View, California.
Google TV, Google Mobile y el nacimiento del e-paper crean la tormenta perfecta.
Algunos dicen que comenzó con el lanzamiento de Google News, el primer sitio de conglomeración de noticias de la compañía en 2002. Otros apuntan a Google Book Search, completado en 2007 a pesar de gritos en contra por parte de la industria editorial. Pero esas eran solamente pruebas. Google tomó su primer paso real hacia la dominación de los medios en el año 2008, cuando compró una pequeña red de TV por cable en 3 mil millones de dólares y la convirtió en Google TV. La biblioteca de contenido en video que la empresa había estado archivando durante años ahora se podía ver usando el control remoto. Los televidentes podrían elegir cualquier show que quisieran en la historia de la TV; todo lo que tenían que hacer a cambio era ver un comercial antes de cada programa, y votar con sus controles remotos acerca de qué tan relevante les había parecido la publicidad.
Como los televidentes tenían que ingresar sus identificaciones de Google (la misma que utilizaban para Gmail y otros servicios), la compañía ya había compilado un rico historial de sus patrones de búsqueda y hábitos de navegación. Si usted pasaba mucho tiempo mirando autos en eBay, por ejemplo, vería publicidades de automóviles la próxima vez que viera Google TV. Entre el 70 y el 80% de los ingresos de cada anuncio iban al proveedor de contenidos, tal y como había funcionado en la Web.
Google TV fue un éxito instantáneo; publicistas, dueños de contenido y clientes de cable pedían más. (Uno de los primeros en morir fue la empresa TiVo, que ofrecía un servicio de grabación de video digital que el vasto archivo remoto de Google convirtió en obsoleto). Búsquedas, publicidades y la grilla de Google TV se volvían más relevantes mes a mes. Los clientes amaban el producto.
Google Mobile le siguió en 2009, brindando el mismo servicio a teléfonos móviles gratuitamente. La represa se terminó de romper en 2011, cuando E Ink y Siemens comenzaron la fabricación masiva de papel electrónico. Para el 2018 el costo del papel electrónico había caído a niveles parecidos a los del papel real, y Google empezó a enviar todo tipo de medios inalámbricamente a nuestros e-papers, hojas colgadas en las paredes del Living, y teléfonos delgados. Por un tiempo, las compañías de medios estuvieron contentas con la generosa tajada que recibían por parte de los siempre crecientes retornos de Google. Pero una nueva generación de creadores de contenidos estaba creciendo, un grupo que no veía el motivo por el cual una noticia debería ser publicada por el New York Times, ni una película distribuida por Paramount Pictures, si al final todo iría a parar a Google Así que la compañía ofreció una muy pública garantía a todos los escritores y artistas prometiéndoles que sus trabajos no serían editados de ninguna manera por Google, pero agregaron que los consumidores podrían editar y remezclarlos de la manera que les pareciese.
En el 2020 dos escritores que publicaban en Google ganaron los Pulitzer por periodismo y ficción, bandas esponsoreadas por Google arrasaron con los Grammy, y un director de Google se llevó el Oscar a la mejor película. Casi de un día para el otro, New York y Los Angeles habían perdido sus posiciones de peso en el universo de los medios. Para buscar talento, y reunir fondos para candidatos presidenciales, había que ir a Mountain View, California.
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