Negocios, Tecnología y Tendencias

¿Piratería o un modelo de negocios inadecuado?

2011-03-26T13:07:00.001-03:00

La historia de las empresas que no supieron adaptarse a los cambios (muchas veces violentos) de los mercados siempre han culpado “al otro” por su inhabilidad para adaptarse.

Los botoneros franceses en el siglo 17 vieron cómo algunos fabricantes lograban productos de mucho menor costo al fabricarlos de tela comprimida en lugar de madera, nácar y carey; hicieron su “lobby” al gobierno de turno hasta que lograron prohibir y sancionar a los fabricantes de la nueva técnica. Pero no se quedaron ahí, reclamaron el derecho a buscar en los hogares de las personas y multar o arrestar a los ciudadanos comunes que encontraran utilizando los productos “subversivos”.

Los Luditas que quemaban en 1812 las hilanderías recién industrializadas en Inglaterra culpaban a las nuevas máquinas de vapor de dejarlos sin trabajo, ya que consideraban esas “máquinas infernales” como competencia desleal.

¿Cuántos fabricantes de carros tirados por caballos o bueyes se dedicaron después a fabricar automóviles?

NINGUNO.

Henry Ford fue ingeniero de la Edison Illuminating Company antes de dedicarse a fabricar automóviles. Peugeot fabricaba bicicletas. Los hermanos Renault trabajaban en la empresa textil de la familia.
Con esto quiero decir que de los cientos de empresas que fabricaban carros, criaban caballos, fabricaban látigos, ruedas y otros enseres de la tracción a sangre, ninguna hizo el salto al automóvil, a pesar de tener el “expertise” y el “know-how” del transporte de personas.

Con la masificación de la radiodifusión comercial en los EEUU, las compañías disqueras de la época (algunas de las cuales sobreviven hasta el día de hoy) lloraron amargamente acerca del fin de su negocio porque la radio las dejaría fuera de carrera.

Lo mismo pasó con Hollywood durante la masificación de la televisión y la industria cinematográfica. Ya mucho más cerca de nuestra época, con el nacimiento de la videograbadora hogareña en BETAMAX (luego superada por el sistema VHS), la compañía cinematográfica Universal City Studios, Inc. le inició una demanda a Sony Corporation of America alegando que el uso de la videograbadora hogareña “destruiría” el negocio del cine. La corte suprema de justicia de los EEUU en su fallo 464 U.S. 417 (1984) dictaminó que el uso de la videograbadora en el hogar no vulneraba los derechos de los titulares de la propiedad intelectual de la industria cinematográfica, brindándonos la posibilidad de grabar ahora y ver más tarde (lo mismo que hoy en día, pero con cinta en lugar de discos rígidos).

Y en esta época de piratería, aunque la industria cinematográfica sigue gritando que los piratas la van a dejar en la bancarrota, los ingresos por ventas de entradas al cine en EEUU superan los diez mil millones de dólares.

En resumidas cuentas Blockbuster, Sony Music, UMG y Warner Music (entre otros) son fabricantes de carretas en el mundo del Modelo T, languideciendo y muriendo por causa de su propia desidia.

La Brecha - Capítulo IV - Que aporta el website a mi negocio?

2010-04-29T11:41:00.001-03:00

Las industrias más tradicionales y los empresarios más conservadores se han preguntado más de una vez, qué aporta a mi negocio tener un sitio de internet? Por lo general la respuesta que los responsables de dichos sitios dan es: “tenemos que estar, porque nuestros competidores también están”. Y dicha respuesta no responde cuantitativamente la pregunta original.
El fenómeno internet es nuevo y por lo tanto las reglas de funcionamiento también son nuevas y muy cambiantes, pero tal como ocurre con otros medios (radio, televisión, prensa, revistas) lo importante es cuanta exposición tengamos, cuanta gente nos ve, y si nos encuentran, y si somos capaces de transformar la visita al sitio en ventas.
A diferencia de los Medios tradicionales donde lo importante es cual es mercado objetivo a abordar para decidir los mecanismos comunicacionales, en internet el fenómeno es imaginar como los vistitantes ocasionales me van a encontrar. Por lo general la gente piensa que voy a ser encontrado por el nombre de mi negocio, pero salvo que mi negocio tenga una marca muy conocida y posicionada en el mercado, el cibernauta me va a encontrar por palabras o frases que el imagina que podrían darle una solución a una inquietud, problema o intención de comprar algo nuestro. La otra diferencia importante de los medios de comunicación convencionales es que internet es 7x24 y salvo restricciones aduaneras y lingüísticas, no existiría ninguna restricción para que cualquier ciudadano del mundo enchufado a la red pueda encontrarme y querer hacer negocios conmigo.
Por supuesto que el concepto de mercado “natural”, “cautivo”, principal” como concepto todavía existe, la posibilidad de lograr una exposición positiva en internet a bajo costo puede conllevar a realizar más ventas.
Una pregunta que debería hacerse el CEO de una empresa es a cargo de quien debe estar a cargo el diseño del sitio de la compañía.
La transición natural ha sido: primero estuvo a cargo de la gente de Informática ya que era la que “más entendía” sobre este nuevo fenómeno, Posteriormente por tener un fuerte “parecido” los medios de comunicación convencionales estuvo a cargo de los creativos a cargo de la publicidad y desarrollo de marca. Finalmente terminó en manos de marketing soportado por gente especializada en este nuevo canal de comunicación.
Un website exitoso no es aquel que está “sembrado de bells and whistles”, dígase flash, Macromedia, etc sino aquellos que son encontrados, son leidos y atraen al cibernauta induciéndolo a que compre (y que el proceso de compra sea simple y efectivo).
Ser encontrado exitosamente implica que un cibernauta nos encuentre en la primera/segunda página. Para que ello ocurra hay dos alternativas: o bien pagando palabras o frases a Google a través de AD-WORDS o utilizando SEO (search engine optimization). Con el primero uno se garantiza la presencia en primera página y la segunda se ajusta la página y se desarrollan actividades complementarias que aseguren que los motores de búsqueda posicionarán website en las primeras páginas.
Hay una lucha por lo estético y lo funcional y la verdad que los sitios exitosos (google, amazon, oracle, Microsoft, ebay, etc.) están desarrollados con técnicas muy simples (ASP).

La Brecha - Capítulo III - SaaS – Cloud Computing – En su primera infancia o en su adolescencia?

2010-04-29T11:39:00.000-03:00

En el mundo de la tecnología informática es muy difícil determinar si las novedades son modas pasajeras o verdaderos cambios de paradigma.

Ya hace muchos años, con el nacimiento de las computadoras personales, muchos entendidos afirmaban que era una moda pasajera y que los los minicomputadores (recuerdan a Digital Equipment Corp) y los main frames nunca podrían ser reemplazados. Pero los pronósticos fallaron y la computadoras personales pronto se interconectaron (LANs, WANs) y los minis desaparecieron y los main frames quedaron confinados a segmentos de la industria muy específicos.

Hoy SaaS (software as a service) de la mano de internet está pretendiendo cambiar una vez más el paradigma de procesamiento.

Las razones son muchas, costos, ubicuidad, velocidad de implementación, cooperación y otras razones no menos importantes harán que la modalidad de desarrollos en casa o compra de aplicaciones por la modalidad de licencias sean en el corto plazo cosas del pasado (cuál será el rol del profesional informático en este nuevo ambiente?).

De acuerdo a la publicación CRN (www.crn.com) los mayores players en Cloud Computing en distintas categorías son:

En plataforms : AMAZON.COM (web services), APPISTRY, APPScale, AT&T, VMware (EMC₂ , CISCO), Engine Yard, Enomaly (elastic computing), Flexiscale, gCLOUD³ , GoGrid, GOOGLE, LongJump, Windows Azure, Orange Scape, Rackspace (CloudServers), SalesForce, Terramark, UbuntuEnterprise Cloud, Verizon, Visual WebGui.

En frastructure vendors: AllenPort, AppZero, Boomi, CA (NetQoS & Cassatt), Cast Iron, Citirx, Elastra, EMC₂, IBM, Informatica, NetAPP, Nerw Relic, Novell, OpenNebula, Opsource, Paglo, Right Scale, Stoneware, VMware, Zeuz.

En Productivity Applications: Birst, Callidus, Fiancial Force.com, GOOGLE, IBM, InCont5act, Intacct, Liveops, MyDials, Netsuite, Oracle Siebel, Pivotlink Qlikview, SalesForce, SAS, SugarCrm, Taleo, Xactly, Slago, Zoho.

En Security Vendors: APPriver, Barracuda, HP, M86 Security, McAfee, Panda, Ping Identity, Proofpoint, Qualys, ScanSafe, StillSecure, SyferLock, MessageLabs (Symantic Hosted Services) simplified, Trend Micro, WatchGuard, Webroot, Websense, WhiteHat, Zcaler.

En Storage Vendors: 3X, Asigra, Axcient, Carbonite, Caringo, Ctera, Doyenz, eFolder, Mozzy, Ibem, Intronis, Mezeo (The cloud storage platform), Reldata, Robogak, Seagate, Symantic, Symform, Vembu, Zenith Infotech, Zetta.

La mayor oportunidad para empresas de desarrollo de software pequeñas y medianas está en Productivity Applications y como ejemplo de constancia y creatividad está la empresa SalesForce nacida en 1999, en un departamento de San Francisco California y para sus fundadores la revolución del final de la venta de software por licencias nació. Hoy en 2008 SalesForce cuenta con 51,800 clientes, 1.1 millones de usuarios, 3,300 empleados de tiempo completo, 100,000 desarrolladores en Force.com, 85,000 aplicaciones construidas para funcionar en la plataforma Force.com, siendo líder global en servicios de CRM

La pregunta es frente a toda esta muestra de fuerza y ingenio, será SaaS una moda más o un verdadero cambio en la forma procesar información en el futuro.

Capitulo II – Software as a Service – Un puente demasiado lejos

2009-12-16T13:17:00.001-03:00

Recuerdan la película con el mismo nombre sobre la base del libro de Cornelius Ryan y dirigida magistralmente por Richard Attenborough en 1977. La misma cuenta la fallida Operación Market Garden en donde los aliados fracasan en un intento de quebrar la resistencia alemana. Los motivos de este fracaso son muchos pero el principal, fue haber subestimado la fortaleza del ejército alemán en setiembre de 1944.

Software as a Service, Cloud computing, o como se lo quiera definir a este nuevo fenómeno entre nosotros será en un futuro cercano, cuando la resistencia impuesta por los desarrollos y desarrolladores tradicionales que basan su negocio sobre la venta de licencias ceda frente a las enormes diferencias de costos y palanca financiera y porque la tecnología soportada en internet lo están permitiendo.

En los ciclos que la industria ha tenido a través de los años, SaaS no es un concepto desconocido. Teóricos planteaban que en futuro la información y la capacidad de procesamiento iban a estar accesibles como lo está hoy el suministro eléctrico, a la distancia de un enchufe y de un SLA (service level agreement).

Pero desde que internet se ha vuelto más rápido y ubicuo, el fenómeno ha crecido exponencialmente de la mano de “new-comers” como SalesForce o de “old-guys” como Quickbook que están haciendo furor en el segmento de pequeñas y medianas empresas y porque no decirlo en grandes y muy grandes también.

Cómo hace un CIO para justificar una inversión millonaria para implementar un CRM comprando hardware y software cuando tiene en la punta de sus dedos una solución que solo lo obliga al pago una licencia por usuario en SALESFORCE?

En estos momentos de crisis económica el CIO deberá considerar el esfuerzo financiero de inmovilizar capital en compras de H&S o de pagar un abono mensual para usar una herramienta estándar configurable y “conectable” al sistema de información de mi empresa.

Hoy no solo empresas chicas usan SALESFORCE, también las usan TOSHIBA, AT&T, KAISER por citar grandes y la motivación es siempre la misma: ¿Para qué inmovilizar fondos en la compra y/o desarrollo de software que no es parte de mi core-business, cuando puedo usarlo a cambio de un costo mensual (proporcionado por usuario, cantidad de uso, etc.)?

La motivación de QUICKBOOK es muy distinta, líder en el desarrollo y comercialización de software de contabilidad (una suerte de ERP para pequeñas y medianas empresas) con más de 20 millones de copias vendidas, decide hacerse la competencia a si mismo brindando la misma solución como SaaS, pero permitiendo a que usuarios en distintas locaciones puedan acceder a QUICKBOOK requiriendo solo de un browser y facilitándole la vida a los clientes (bye bye a los respaldos periódicos nunca realizados, a las actualizaciones siempre esquivas e inoportunas, etc.).

Todavía SaaS no se ha impuesto en el mercado latinoamericano, a mi parecer por tresrazones, la primera porque culturalmente es difícil para los latinos aceptar estándares (la primera regla de SaaS es solo puedo ajustar la aplicación mediante los configuradores y nada más) y la segun, pero no permite alteraciones a nada que no sea configurable), la segunda es porque somos desconfiados al pensar que la información sensible para mi empresa está fuera de mi data-center y la tercera es porque el servicio de internet no es todo lo robusto (broadband y network intelligence) requeridos para este tipo de soluciones.

Pero al igual que la operación MARKET GARDEN todo llega, nueve meses después los alemanes fueron completamente derrotados. Quizá hoy sea prematuro, pero Desarrolladores hay que empezar a pensar en aplicaciones SaaS y pronto.

Capitulo I – Informática, Desarrollos y Desarrolladores

2009-12-16T13:16:00.000-03:00

Hace más de siete años que vine a vivir a USA, pero no he perdido contacto con la comunidad informática en Argentina donde me trabajé para la industria Informática por muchos Años. Luego y por razones de trabajo empecé a tener contacto con la industria Informática en otros países de Latinoamérica, no detectando grandes diferencias respecto a lo vivido en Argentina.

Salvo algunas excepciones, la gran mayoría de los desarrolladores en Latinoamérica centran sus actividades profesionales ayudando a clientes a optimizar el uso de las herramientas informáticas. Ya sea con desarrollos propios o de terceros, el mayor ingreso proviene de “abonos por servicio mensual” que abarca un manejo integral y completo de la problemática con el cliente, aunque este último tenga estructura de personal de sistema propia. Esta aproximación requiere una estrategia de marketing más orientada al “Word to mouth” ya que un cliente bien atendido nos recomienda a conocidos o nos ayuda con un “confort letter” y con una recomendación telefónica. Por lo tanto Desarrolladores y sus desarrollos no necesitan de un enfoque de marketing tradicional, ni reconocimiento de marca, ni de estudios de mercado. Lo que se provee es lo que se conoce, por trabajos previos, o porque alguna vez un cliente o prospecto requirió de algo especial, nunca evaluando las necesidades de un mercado. Y así a la sombra de los clientes fieles, se va desarrollando un “expertise” y un reconocimiento en el mercado.

En el mercado americano el tema es bastante distinto. Si bien hay muchos desarrolladores (muy grandes, grandes, medianos y chicos) que utilizan esta estrategia existe una marcada tendencia a realizar desarrollos que el mercado busca y necesita. Esto implica que antes de definir un concepto o escribir una línea de código, se determina que necesita el mercado, cuales son las estrategias comerciales necesarias, el costo de llevar el producto al mercado en forma sustentable y recién se decido encarar el proyecto de desarrollo informático.

Una enorme ventaja (que también es una desventaja) es que el mercado es inmensamente grande y que oportunidades surgen de negocios que emprenden otros. Asi el genio de Steve Jobs al crear el IPHONE generó un mercado para el desarrollo de aplicaciones para esa plataforma. Igual está pasando con el ANDROID de Google o con las plataformas de MICROSOFT mobile. Pero estos nuevos mercados vienen con nuevas reglas y por citar las dos más importantes: CO-OMPETENCIA (ver http://www.blueoceanstrategy.com/ ) donde uno es exitoso cooperando con la competencia, para insertar un nuevo producto y la segunda THE LONG TAIL (http://www.thelongtail.com/) concepto acuñado por Chris Anderson, un estudioso de los nuevos fenómenos como en los mercados minoristas que venden poco en muchos mercados específicos (NETFLIX, AMAZON, TRAVELOCITY, etc.)

Como siempre las brechas se abren y se cierran. Considero que en un futuro no muy lejano los desarrolladores latinoamericanos tomaran nota de este fenómeno y empezarán a embarcarse en este nuevo tipo de aplicaciones informáticas.

Los hijos de la Web - Primera Entrega

2007-06-26T13:19:00.000-03:00

Cómo la segunda generación de Internet ha lanzado una cultura joven global y qué pueden hacer las empresas para aprovecharla.

Es una estrategia de ventas simple en realidad: "Ponete desodorante Axe por todo el cuerpo y vas a ser irresistible para chicas lindas". Pero lo que Russel Taylor, el vicepresidente de Axe propuso hacer con esa simple idea fue mucho más ambicioso. Quería convertirla en un mensaje global de marketing, uno que funcionara en los 75 países en los que Unilever vende Axe. La solución vino de la agencia publicitaria BBH, era inventar una nueva frase que los hombres de todo el mundo escucharan como una expresión internacional de lujuria.
El momento de la verdad llegó el 27 de febrero de 2006, en una reunión complicada en un espacioso salón de conferencias en las oficinas de Londres de BBH. De un lado, materiales de Marketing tapados con papel madera y del otro lado, con vista al barrio de Soho, el gerente de cuenta de BBH Barney Robinson le explicó la estrategia a Taylor y el equipo de marketing de Axe. Robinson, mientras explicaba la campaña, hizo una pausa cuando la frase que su equipo inventó apareció en una pantalla, y la sensual voz de una mujer salió de los parlantes: "Bom Chicka Wah Wah". Hizo el sonido de una guitarra eléctrica de una banda de funk de los '70. Taylor se rió, lo habían convencido.
Durante los siguientes meses, los gerentes de marca de Taylor trabajarían con BBH para desatar un torrente de "Bom Chicka Wah Wah" en el mundo a través de anuncios de TV, videos destinados a YouTube, y juegos online. Unilever, con centro en Londres, comenzó a lanzar la campaña a nivel mundial hace un par de meses. Pero de ahí en adelante, dependerá de los millones de jóvenes desde Brooklyn hasta Borneo popularizar la frase con la persistencia del "Ouch" de Homero Simpson o el "That's Hot" de Paris Hilton. Incluso luego de un año de estar inmerso en el plan, Taylor ademite trepidación acerca de si el plan tendrá éxito, porque no es un plan convencional, es un acto de fe.
Pero tendrá que acostumbrarse. Volar a ciegas es la inevitable consecuencia de acercarse al grupo demográfico más importante de hoy: las decenas de millones de jóvenes que conforman la elite digital que están a la vanguardia de la emergencia de la cultura global juvenil. Como consecuencia de los celulares, blogs, mensajería instantánea, Flickr, Myspace, Skype, YouTube, digg y del.icio.us, jóvenes desparramados en todo el mundo se enteran inmediatamente de lo que hacen sus pares en el resto del mundo. Es un grupo de muchísima influencia, muchos de los cuales también están bien enterados de todo, comparten ideas e información a través de las fronteras, y deciden la demanda de productos electrónicos, entretenimientos, automóviles, comida y moda. Imagínelo como un crisol virtual, A medida que la población jóven y conectada crece hacia los cientos de millones, el crisol va a hervir. "Esta clase de globalización está ocurriendo, todavía es un fenómeno joven, pero está creciendo rápidamente, y tomará a cientos de empresas por sorpresa." explica Soumitra Dutta, un profesor de la escuela de management INSEAD de Francia.
Estamos en una encrucijada donde la globalización se encuentra con la Web 2.0. Esto representa tanto un desafío a las antiguas maneras de hacer negocios y la oportunidad de ganar posicionamento en el mercado a través de los productos y servicios adecuados. Para tener éxito en esta era, las empresas tendrán que descrifrar cómo acercarse a los jóvenes de todo el mundo cuando piensan sus productos y servicios. Las empresas necesitan de su ayuda para convertir conceptos en productos y, en especial, sacarlos al mercado. Desde otro ángulo, las empresas pueden seguir el rastro de los blogs y sitios de redes sociales para encontrar y contratar a jóvenes empleados de todo el mundo.
El cliente objetivo de las grandes marcas es alguien como Malini Agarwal, una locutora de radio de 30 años de Mumbai, India. Después de crecer como la hija de un diplomático Hindú, Agarwal se estableció en la ciudad y hace dos años lanzó "Friday Club", que organiza reuniones sociales y ahora tiene sucursales en cuatro ciudades de la India y Hong-Kong, Londres, Nueva York y Toronto. Los miembros multinacionales del club hacen planes, se mantienen en contacto y comparten fotos y videos a través de sitios de redes sociales. "Es una familia Global", explica Agarwal.
O el brasileño Fabricio Zuardi, de 27 años, que creció a 300 kilómetros de San Pablo y consiguió trabajo a través de la web en la empresa Ning, Inc. de Silicon Valley. Zuardi ahora vive en Palo Alto, California, en un departamento que consiguió a través de craigslist.org. No tiene un teléfono tradicional, ya que prefiere el servicio de Skype. No tiene un televisor. En su tiempo libre crea artículos para su blog o desarrolla software que contribuye a proyectos Open-Source. Su gusto musical es ecléctico: bob Dylan, Frank Sinatra, The Pogues. Sus amigos son de todos lados, incluyendo Australia, Inglaterra, Alemania y Eslovenia. Nunca los ha conocido en persona. "Es un cambio generacional", explica el co-fundador de Ning y pionero de los browsers Marc Andreessen. "Una nueva generación ha crecido acostumbrada a la tecnología, y son simplemente diferentes".
Zuardi y Agarwal representan la muerte de la globalización unilateral de la cultura estadounidense que llegó a su tope en los '70 y '80. En ese entonces, los marketineros americanos simplemente alimentaban el apetito mundial por Levi's, Coca-Cola, Madonna y todas las cosas americanas. Ahora es una calle de doble mano. Los americanos aprenden pasos de baile hindúes en sus gimnasios. M.I.A., un cantante pop que tiene raíces en Sri Lanka y fue criado en Londres, mezcla hip-hop, reggae e influencias del sur de Asia. Y el "anime" japonés ha tomado el mundo. Una de las propiedades "animé" más valiosas es una serie de TV japonesa, "Le Chevalier D'Eon", ubicada en la Francia del siglo XVIII. Horas después del estreno de cada episodio en Japón, es traducido por fanáticos en decenas de idiomas y mostrados ilegalmente en la web.
Llegar a este vasto mercado de jóvenes dispersos globalmente obligará a las empresas a convertirse en un nuevo tipo de multinacional-conectadas a la grilla digital y capaces de responder rápidamente a cambios en la demanda que comienzan como temblores al otro lado del mundo. Un grupo de empresas ya han navigado exitosamente la "Ruta de la Seda" digital. Cada una tiene su propia manera de llegar al difícil grupo demográfico. A través de la locura global de los videojuegos, DirecTV y sus socios internacionales organizaron una liga profesional, Championship Gaming Series, y este mes comenzó a transmitir torneos a través de su sistema de televisión satelital. Mientras tanto, Red Bull hace muy poca publicidad tradicional de TV en los 100 países donde vende sus bebidas. Más típicamente, un concurso basado en la Web, "El Arte de la Lata", donde jóvenes crean esculturas utilizando latas de Red Bull y envían fotos de sus obras. El premio: Un viaje para dos a Suiza.
Este camino global causará problemas también. Modas digitales nacidas en japón pueden resultar ridículas en Alemania. Y solo porque se puede crear un video y ponerlo en YouTube no significa que debas hacerlo. La compañía japonesa Hitachi Data Systems mostró al antiguo héroe de TV Mr. T en un video on-line en un mal intento de promocionar sus tecnologías de almacenamiento de datos para empresas. Los espectadores lo odiaron. Algunos observadores se preguntaron qué habían fumado los ejecutivos de Hitachi intentando vender un producto orientado a empresas en YouTube.

El director de adquisiciones de Google busca ideas "locas"

2007-04-13T17:52:00.001-03:00

Google Inc. busca ideas que sean "realmente locas" cuando analizan una posible adquisición, dijo hoy el director de negocios de la compañía de Internet.

"Analizamnos todo cuidadosamente," explicó Salman Ullah, el director de Desarrollo Corporativo de Googla ayer en una reunión de la asociación de inversores de riesgo de Los Ángeles. "Las muy locas funcionan muy bien."

Google, dueña del buscador más popular del mundo tiene alrededor de 15 personas trabajando en adquisiciones que se reunen con decenas de compañías cada semana, dijo Ullah. La empresa de Mountain View, California responde a todos los e-mails ofreciendo una empresa, mientras que los llamados telefónicos tienen una tasa de respuesta del 10%.

El motor de búsqueda, que tenía más de once mil millones de dólares en efectivo hacia el final del último trimestre, el año pasado compró el sitio de videos YouTube Inc. y DMarc Broadcasting Inc. para ingresar en el mercado de anuncios radiales. Google además compró algunas start-ups más pequeñas, incluyendo la compañía de software JotSpot Inc.

"Las ideas locas generalmente ignoran los impedimentos tradicionales de niveles de inversión requeridos o parámetros de diseño o 'Me parece que necesito más servidores que lo que nadie se imaginó posible'," explicó Ullah. "Cuando las ideas se liberan de esos impedimentos, pueden crearse cosas geniales y locas."

Google quiere compañías que puedan crear ingresos de dinero de los usuarios en lugar de comprar empresas con muchos usuarios que no logren vender.

"No buscamos tráfico de Internet porque sí, tiene que ser altamente monetizable."

En el pasado Google también utilizó una técnica llamada "Análisis Monte Carlo" para analizar un negocio, en el que un algoritmo de computación se utiliza para responder algunas preguntas clave.

Si vas a robar software, robá el nuestro

2007-03-13T11:54:00.000-03:00

El presidente del grupo de Software de Negocios de Microsoft, Jeff Raikes estima que entre el 20% y el 25% del software utilizado en los EEUU es pirateado, pero admite que algunos piratas se terminan convirtiendo en clientes que pagan.

Si usted se va a convertir en un pirata de software, por favor copie y utilice ilegalmente productos Microsoft.

El pedido del párrafo anterior no fue tomado de un foro de hackers. En cambio, es el pensamiento del grupo de Software de Negocios de Microsoft Jeff Raikes acerca de los piratas. "Si van a piratear el software de alguien, queremos que sea el nuestro antes que el de otra empresa" Dijo Raikes.

El comentario puede sonar sorprendente, sobre todo viniendo de un ejecutivo Senior de una empresa de Software que invierte millones de dólares cada año para luchar contra la piratería de software desarrollando tecnologías de protección de copyright.

Pero Raikes, en un discurso que dio la semana pasada en la conferencia de tecnología de Morgan Stanley en San Francisco, dijo que un cierto nivel de piratería en realidad ayuda a Microsoft porque puede llevar a personas que de otra manera nunca habrían estado "expuestas" al software de la empresa terminen comprando los productos.

"Entendemos que a largo plazo el bien fundamental de la compañía es la base instalada de personas que utilizan nuestros productos." dijo Raikes. "Lo que esperamos hacer es convertirlos en clientes que paguen por su software".

Raikes explicó que Microsoft no planea abandonar sus esfuerzos por rastrear a aquellas personas que ilegalmente copian y utilizan sus productos. De todos modos, dijo que Microsoft tiene que encontrar un balance entre esa táctica y la realidad, que indica que muchos de esos usuarios pueden algún día convertirse en clientes legítimos.

"Nosotros obviamente apuntamos al software legal, pero no queremos cerrarlo por completo, ya que perderíamos el bien más preciado en este negocio," explicó Raikes, y estimó que entre el 20% y el 25% del software que se utiliza en los EEUU es pirateado.

Raikes dijo además que Microsoft está desarrollando un esquema de "pago por uso" con sistemas de precios similares a los utilizados por las compañías de telefonía celular para mercados emergentes como una manera de ayudar a aquellos individuos de escasos recursos a utilizar el software de la empresa legalmente.

Cinco maneras de matar su carrera laboral.

2007-03-01T16:26:00.000-03:00

Paso mucho tiempo enfocado en intentar que las personas, en especial aquellas que recién comienzan, piensen en sus carreras a largo plazo e identifiquen maneras para hacer algo significativo con su tiempo. Es divertido, pero me doy cuenta que estoy dejando fuera una pequeña pero importante parte del ámbito laboral: Los que no quieren hacer nada y prefieren que los dejen en paz. Así que para los que he descuidado hasta ahora, les presento cinco maneras de acabar con su carrera laboral.

Estos consejos van aumentando en complejidad, así que empezaremos por lo más fácil.

Consejo 1: Ignore las fechas de entrega

Si quiere asegurarse de tener pocas oportunidades de ascender y que nunca nadie lo quiera en su equipo de trabajo (ambas esenciales para acabar con su carrera) necesitará comenzar a ignorar los plazos de entrega. Tiene que empezar lentamente con esta, esquivando plazos por unos días al principio. Eventualmente querrá comenzar a no hacer los trabajos completamente. El resto tiene que saber que no pueden contar con usted para entregar, y tienen que dejar de pedirlo.

La habilidad aquí es saber cuándo puede comenzar a ignorar los plazos con seguridad. Si comienza con eso, o lo hace demasiado pronto, su jefe todavía tendrá suficiente energía como para intentar rehabilitarlo. Tiene que ir cansándolo de a poco mediante repetidas demoras progresivamente mayores así para cuando tenga el bloqueo de productividad completo, él no tendrá la voluntad de corregirlo.

Consejo 2: Trabajos Descuidados.

Cuando no le quede otra opción que hacer su trabajo, asegúrese que no sea de calidad.

Nuevamente, este consejo requiere de algo de habilidad. Usted no puede comenzar con esta hasta no haber quemado a su jefe y sus compañeros de equipo al punto en que renuncian a "ayudarle a mejorar." Si usted es un programador, comience por dejar un par de errores en su código. Si tiene que hacerlo, agregue algunos errores de ortografía en su reporte. Luego trabaje una falla de segmentación, una frase incompleta (preferentemente utilizando argot), o "Característica" en el producto que logre herir a los clientes si se utiliza como está.

Usted puede dar rienda suelta a su creatividad con esta, y es mejor si sus falencias son un poco diferentes de las que ya ha visto en su lugar de trabajo. Si su jefe no ha tenido que lidiar con un problema como el suyo, tiene más posibilidades de ignorarlo por completo a la larga.

Consejo 3: Usted tiene la razón.

Usted ha tenido al menos cuatro años de secundario, y más si cuenta la primaria. ¡Eso es más de diez años de entrenamiento!

Usted es incapaz de errar en nada con todo ese entrenamiento. Y cualquiera que piense lo contrario está demasiado atascado en la antigua manera de hacer las cosas que no puede ver lo brillante que es (reserve este sentimiento para los jefes) o es simplemente estúpido (puede diseminar esto entre compañeros de trabajo o jefes).

La única forma de ayudar a estas personas es guiarlas a través de sus errores. Cuando estén en desacuerdo con usted, tendrá que reaccionar, explicar por qué usted tiene la razón, e identificar su error y explicar cómo esto es otra faceta en su patrón de estupidez. Esta técnica es únicamente efectiva cuando se hace al frente de muchas personas, así que elija reuniones generales, presentaciones a clientes y grandes eventos de mentoring.

Consejo 4: Sintonice su comunicación

Mire, usted es más inteligente que todos los que lo rodean (ver consejo 3), pero excepto el pasante de secundaria, nadie más comparte esa opinión. Usted tiene que realmente intentar enfatizar el valor de su entrenamiento y dones intelectuales. Afortunadamente usted tiene un efectivo canal para esta campaña.

Mientras escribe reportes y crea presentaciones seguramente ha recibido preguntas, ¿cierto? Sobre todo de compañeros de trabajo y jefes que simplemente no aprecian el valor de su contribución y quieren desafiar sus soluciones. Bueno, ¡Esto es culpa suya! Su comunicación todavía está demasiado enfocada en hacer llegar su mensaje a la audiencia. Necesita reenfocar sus comunicaciones para mandar un único mensaje: "Soy inteligente, no vengan a preguntarme idioteces."

Esto le significará realmente complicar sus presentaciones, reportes escritos y hasta los e-mails. No hay ningún motivo para que estos imberbes si quiera intenten comprender sus diseños, y no lo harían si supieran cuan talentoso es usted.

Utilice palabras complicadas. Utilice estructuras gramaticales y técnicas de organización de documentos más avanzadas (sus compañeros de trabajo pueden no comprenderlo). Hasta puede fortalecer esta técnica aplicando sus dones al mismísimo idioma Español. Siempre ha considerado que las reglas de gramática, ortografía y vocabulario son restrictivas, ¿cierto? ¿Por qué "considerar" un diseño si puede "periferarlo"? ¿Por qué "analizar el problema del dominio" si puede "cavilarlo"?

Consejo 5: No hay "equipo" en "yo"

Enfrentémoslo, el resto simplemente se agarra de sus pantalones. ¿No es hora de enfocar las cosas más en usted? ¿Cuales son SUS necesidades? ¿Cuales son SUS logros? ¿De qué manera pudo salir airoso a pesar de los errores cometidos por su equipo/jefe/división/empresa/ o religión? ¿De qué manera interfieren en su vida nuestros planes de desarrollo a futuro y reuniones de planificación?

Si no es feliz, no puede ser productivo, ¿Cierto? Comparta esto con las sanguijuelas que tiene por compañeros de trabajo para que al menos puedan crear un ambiente que maximice su productividad. Son todos unos perdedores desagradecidos.

Feliz Viaje

Yo pienso que si usted aplica estos consejos con una actitud ganadora y un fuerte compromiso al éxito usted podrá detener por completo el avance de su carrera. Con algo de habilidad, podrá incluso cruzar el umbral y llevarla a la decadencia.

Pero no se frustre si no lo despiden. En realidad, es difícil encontrar un ambiente corporativo que pueda crear gerentes con la voluntad y las habilidades necesarias para administrar y podar una fuerza de trabajo saludable. Tal vez tenga que quedar satisfecho con que lo destierren a trabajar en la sala de calderas del edificio, donde se guardan los productos de limpieza y los trastos viejos.

Guía de Combustibles Alternativos - Segunda Parte

2007-02-05T16:47:00.000-03:00

5. Vehículos Híbridos

Qué: Toyota tuvo un golpe de suerte con el Prius, que funciona con dos motores, uno de gasolina y uno eléctrico: En la ciudad utiliza principalmente el eléctrico, mientras que en ruta utiliza el de gasolina. General Motors quiere achicar más aún el uso de gasolina con el Volt. En el Volt., que podría estar listo en dos o tres años, el motor de gasolina no propulsa al auto. En su lugar, funciona como un generador, que recarga la batería, esto finalmente ahorra energía. Ford, mientras tanto, está desarrollando el Edge, una SUV en la que una celda de combustible de hidrógeno recarga la batería. La batería del Edge también puede ser cargada conectándola a la red eléctrica.

Similarmente, varias compañías pequeñas han desarrollado híbridos que se enchufan. Estos son similares al prius, pero las baterías que hacen funcionar el motor eléctrico se recargan enchufándolas a la pared.

Pros: Cuanto menos se utiliza el motor de gasolina, mejor será el rendimiento de kilómetros por litro. Además, Ford ha minimizado las tareas de la celda de combustible de hidrógeno para que el usuario no tenga que preocuparse de recargarla muy seguido, sobre todo si carga la batería enchufándola a la pared.

Contras: Ninguna demasiado importante. El público ama los híbridos. De todos modos, Toyota ha sido la única exitosa en este campo. Está poco claro qué tan bien les irá a GM y Ford. Además, no se sabe si el público en general aceptará autos familiares y SUVs híbridos. Los que compran SUVs buscan otras características, pero no la eficiencia en el consumo de combustible.

6. Automóviles Eléctricos

Qué: Las mejoras en la tecnología de baterías les permiten a los fabricantes de autos crear vehículos que funcionan exclusivamente con electricidad. Tesla Motors, Think Global y Wrightspeed están vendiendo autos económicos y deportivos completamente eléctricos. La empresa Zap dice que creará un auto familiar mediano. Algunas compañías están vendiendo scooters eléctricos en la India.

Pros: A mayor la proporción electricidad/gasolina, menor será la creación de contaminación. Un auto completamente eléctrico no produce emisiones por el escape. Las emisiones se crean indirectamente, porque las usinas que cargan estas baterías muchas veces funcionan con carbón. Pero en la mayoría de los casos, se vería una enorme reducción en emisiones. Fabricantes de baterías como Altair Nanotechnologies, EESTOR y Valence Technology esperan un boom.

El kilometraje es impresionante; cuesta solo un par de centavos por milla para hacer funcionar un vehículo eléctrico. Tesla Motors y Wrightspeed además han mostrado que los eléctricos pueden estar al lado de una Ferrari o un Porsche.

Contras: La autonomía. La mayoría de estos autos solo pueden ir a cien o doscientas millas de distancia antes de necesitar una recarga, aunque Zap dice que su auto podrá recorrer trescientas cincuenta millas en una carga. Además, las baterías son caras. Para construir un auto completamente eléctrico con las prestaciones de un Honda Accord de hoy se necesitarían aproximadamente veinte mil dólares o más de baterías, dice Ian Wright, fundador de Wrightspeed. El progreso está ocurriendo y las ventas crecen, pero tomará tiempo mejorar la tecnología de las baterías.

7. Gas líquido

Qué: Shell y ExxonMobil están apurando la producción en Qatar de un combustible llamado gas-a-líquido, que se fabrica a partir de gas natural. Reduce significativamente el azufre, monóxido de carbono y otros contaminantes que salen de los escapes de los autos. Y a pesar de ser más caro que la gasolina, ayudaría a recortar drásticamente la contaminación del aire en lugares como Los Ángeles, México DF y Nueva Delhi. El GTL (Gas-To-Liquid) está hecho a partir de una variación del proceso Fischer-Tropsch inventado hace casi un siglo para convertir el carbón mineral en combustible líquido. (Irwin Rommel, el mariscal alemán en la Segunda Guerra Mundial cruzó África del norte en vehículos propulsados a carbón convertido en gasolina).

Pros: En lugar de comenzar con carbón, el proceso del GTL comienza con un gas sintético creado en una planta industrial. El gas sintético está derivado del gas natural, que es mucho más limpio que el carbón, y otros materiales. Es tan inofensivo que se podría beber. Los productores de alimentos utilizan un derivado del GTL para el interior de los envases tetra-brik. Puede utilizarse directamente en motores diesel. Se vende en algunas estaciones en Europa y Asia.

Contras: Es caro. Un galón de GTL requiere de una cantidad enorme de gas natural. Las compañías petroleras lo fabrican a partir de pozos de gas que son demasiado caros para conectar a gasoductos. A pesar de estar a la venta en algunos lugares de Europa, aparecerá sobre todo en mega ciudades muy contaminadas.

8. Gas Natural Comprimido.
Qué: Autos y buses que funcionan con metano, que contamina mucho menos que la gasolina. Existen desde hace años y pueden verse en países como la Argentina e Italia, y en aeropuertos y vehículos policiales de los EEUU.

Pros: Es una tecnología madura, así que no hay problemas tecnológicos para superar. El stock de gas natural del mundo es bastante bueno.

China está analizando invertir fuertemente en autos propulsados a GNC, según Barbara Finamore, directora del programa de energía renovable de China.

Contras: El gas natural no es un recurso renovable, y a pesar de ser más limpio que la gasolina, sigue siendo un combustible fósil.

9. Hidrógeno.

Qué: Durante años, el hidrógeno fue considerado el combustible del futuro. En autos propulsados con celdas de combustible de hidrógeno, el hidrógeno y el oxígeno se mezclan en una celda de combustible. La reacción química resultante produce por un lado electrones, que cargan la batería en un auto, y por el otro vapor de agua. No se crea contaminación a partir de la reacción. Toyota y Ford han hablado de sacar un auto de hidrógeno al mercado entre 2015 y 2020.

Pros: Es casi imposible que el universo se quede sin hidrógeno. Los autos prototipo, como los de BMW han mejorado mucho. Algunos prototipos de hidrógeno pueden recorrer más de 160 kilómetros con cuatro litros. Los ingenieros también están desarrollando mejores maneras para almacenar el gas comprimido para no perder espacio en el baúl.

Contras: Si bien el auto no emite contaminantes, la fabricación del hidrógeno típicamente produce grandes cantidades de dióxido de carbono en las fábricas. Para hacer hidrógeno, la mayoría de los productores mezclan metano y agua y lo calientan a 815 grados, que produce 9,3 kilos de dióxido de carbono por cada kilogramo de hidrógeno. El hidrógeno es caro de producir, almacenar y transportar. No puede enviarse a través de gasoductos tradicionales. Además está el problema de la creación de estaciones de combustible.

La competencia no le tiene miedo al hidrógeno. "El hidrógeno no tiene ningún futuro", dijo Martin Eberhard, CEO de Tesla Motors.

Guía de Combustibles Alternativos - Primera Parte.

2007-02-05T15:16:00.000-03:00

¿Con qué llenaremos el tanque en cinco o diez años? Es difícil de saber. Varias alternativas diferentes a la nafta o el diesel, o maneras de economizarlos han aparecido en los últimos años, y cada una tiene sus pros y sus contras.

Los expertos advierten que no será fácil salirnos del petróleo ni reducir la cantidad que el mundo usa. La cantidad de energía por litro derivada del petróleo es mucho mejor que el de la mayoría de las alternativas, una infraestructura mundial basada en el petróleo existe, y la gente tiende a ser poco amiga del cambio.

Si el precio del crudo cae por debajo de cincuenta y cinco dólares el barril, la mayoría de las alternativas pierden su atractivo, dice Dan Arvizu, director del Laboratorio Nacional de Energía Renovable. Y a OPEC vigila de cerca los avances en combustibles alternativos para modificar sus precios acorde a la evolución de la competencia.

"Tenemos un problema con nuestra seriedad a la hora de encarar nuestros desafíos energéticos" dijo.

El calentamiento global y las mejoras en la tecnología, por otro lado, están convirtiendo a las alternativas en algo cada vez más real. Esta es una pequeña guía a las principales alternativas.

1. Etanol

Qué: El Etanol es un alcohol que se produce de maíz, caña de azúcar u otros materiales biológicos. Durante el proceso de producción el material vegetal atraviesa varios estados de calentamiento y reducción. El etanol generalmente se mezcla con gasolina. Algunos autos pueden funcionar con una mezcla de 85% etanol y 15% gasolina, pero el etanol se utiliza comúnmente como un aditivo en porcentajes más pequeños. El 47% de los automovilistas en los EEUU utilizan algún tipo de etanol en sus tanques, pero generalmente es en pequeñas cantidades: muchos estados lo utilizan como un sustituto para el MTBE, un aditivo de combustible con riesgos de salud para humanos y animales.

Pros: El etanol contamina menos que la gasolina. Y ya sabemos cómo hacerlo en grandes cantidades. Brasil utiliza etanol hecho de caña de azúcar extensivamente. Hay inversores poniendo miles de millones de dólares para la construcción de refinerías de etanol en los EEUU. Hay 109 plantas de etanol en los EEUU y 40 nuevos proyectos comenzando, según Michael Eckhart, presidente del Consejo Americano de Energía Renovable (ACORE)

Contras: Desviar la producción agrícola alimentaria a fines de crear combustible es siempre una mala idea. Se necesitan 4.000 metros cuadrados de maíz para producir 1800 litros de etanol, según Paul McCroskey, CFO de Ceres, una empresa que crea enzimas para la industria del combustible.

El etanol tiene solo las dos terceras partes de la energía de la gasolina, así que la cantidad de kilómetros por litro empeora. La producción del etanol genera toneladas de dióxido de carbono que, de no ser capturado, se convierte en gases que contribuyen al efecto invernadero. Producir etanol además requiere de grandes cantidades de energía. Es popular, dicen algunos, porque los granjeros lo aman.

Para empeorar la situación, el precio del maíz está subiendo, mientras que los precios del petróleo caen. En enero de 2006, el etanol costaba tres dólares por barril, mientras que un bushel de maíz costaba dos. Ahora el etanol se vende a dos dólares por barril y el maíz cuesta 4.20 por bushel, según ACORE. "Hemos visto desaparecer el espacio más rentable del negocio del combustible desaparecer en un año," explica Eckhart. Agregó también que OPEC bajará los precios del crudo para presionar a la industria del Etanol.

2. Etanol Celulósico

Qué: El etanol celulósico es también un alcohol, pero se fabrica a partir de chips de madera, tallos de maíz y desechos de la agricultura. Algunos científicos además creen que el etanol celulósico podría producirse a partir de plantas como el mijo perenne, que requieren pocas cantidades de fertilizante y agua y podrían crecer tanto en Dakota del sur como en la Patagonia.

Pros: El dilema de utilizar alimento como energía desaparece. La materia vegetal utilizada para fabricar etanol celulósico casi no tiene valor, lo cual significa que los márgenes no serán comprimidos por las fluctuaciones en las cotizaciones internacionales de los commodities, y los críticos no pueden decir que se utiliza comida para propulsar vehículos en un mundo hambriento. Mascoma, Dyadic International y otras compañías también están investigando maneras de convertir desechos con alto contenido de celulosa en alcohol con microbios y enzimas, cortando los costos de producción y emisiones de gases invernadero.

El objetivo es llegar a un punto en el que el costo "real" por galón de etanol celulósico sea de 1.62 dólares el galón (el costo real es la cantidad de etanol necesaria para recorrer la misma distancia que con un galón de gasolina. Típicamente, 1.67 galones de etanol significan un galón de gasolina.) Como contrapartida, el costo "real" del etanol estándar en este momento es de 3.50 dólares o más.

Contras: En este momento solo existe en laboratorios, pero la producción a gran escala está llegando. Mascoma planea abrir una planta de prueba con una capacidad de producción de dos millones de litros al año para fines de 2007.

La capacidad de producir etanol celulósico solía estar a cinco o seis años de distancia, pero podemos hacerlo en tres. La clave está en construir una planta que pueda producir cuatro u ocho millones de litros," decía William Baum, vicepresidente ejecutivo de Diversa, que cosecha microbios exóticos y los pone a trabajar.

Al igual que el etanol normal, el celulósico tiene un problema de venta minorista: las estaciones de servicios con logos de Shell, Exxon o Repsol-YPF no se vuelven locas por venderlo. Ese también es uno de los motivos por los que solo el 1% de las estaciones de servicio en EEUU, la mayoría de ellas en supermercados y estaciones de bandera blanca, venden etanol.

3. Poo-troleum (petróleo hecho de desechos)

Qué: Al parecer no se necesita comprimir dinosaurios y plantas durante millones de años en las profundidades de la tierra para crear petróleo. Se puede fabricar. BioPetrol, de Israel dice haber adaptado el proceso Fischer-Tropsch, utilizado para convertir carbón mineral en petróleo, pero para convertir líquidos cloacales de ciudades en combustible.

Mientras tanto, en los EEUU, LiveFuels está trabajando con Sandia National Labs para refinar una técnica que convierte algas en petróleo. La CEO, Lissa Morgenthaler-Jones explica que los grandes pozos de petróleo en el mar del norte no fueron creados por dinosaurios, sino por algas.

Pros: Nadie está interesado comercialmente en la materia prima de este método. LiveFuels dice poder crear cuarenta mil litros de hidrocarburos al año utilizando una laguna de 4000 metros cuadrados. Los hidrocarburos serían luego refinados y convertidos en diesel o gasolina. Las lagunas serían alimentadas por agua de desperdicio de establecimientos agropecuarios.

Contras: Es Experimental, con E mayúscula, así que nadie conoce los costos ni la posibilidad de hacerlo funcionar a gran escala. Además, está la pregunta de los gases invernaderos. Estos combustibles son neutrales en carbón en el sentido que no se extraerá carbón de la tierra para ser lanzado a la atmósfera. Estos combustibles necesitan el carbono que ya está en la superficie de la tierra en forma de algas o desechos cloacales y lo descompondrá. Sigue siendo petróleo, lo que significa que seguirá saliendo dióxido de carbono por el caño de escape.

4. Biodiesel

Qué: Es combustible diesel creado a partir de aceite de soja, palma u otros aceites vegetales.
En realidad, el aceite desperdiciado por una freidora puede utilizarse para hacer funcionar un motor diesel siempre y cuando se lo filtre y se lo caliente para cambiar la viscosidad. Las refinerías de biodiesel esencialmente hacen el filtrado para los consumidores. Hay 85 plantas de biodiesel en los EEUU y 65 en construcción, según ACORE.

Pros: Tiene muchas menos complicaciones económicas y ambientales que el etanol, dice Martin Tobias, un ex-ejecutivo de Microsoft que ahora dirige Imperium Renewables, un fabricante de biodiesel. Los automóviles con motores diesel son muy populares en Europa, y hay varios fabricantes de autos que ya producen motores diesel de alto rendimiento. Algunos fabricantes de buses y camiones ya fabrican vehículos de propulsión híbrida (diesel-eléctrico). Estas empresas ya podrían estar comprando biodiesel.

Finalmente, el biodiesel emite muchos menos gases de carbono. El azufre puede ser un problema con el biodiesel de soja, pero Tobias dice que puede ser controlado.

Contras: La explotación agropecuaria no es la actividad más ecológica del mundo, y muchos temen que un pico en la demanda del aceite de palma llevará a desmontes y contaminación en los trópicos. Los defensores dicen que los granjeros están enfrentando este problema. Un grupo en Colombia está sembrando oleaginosas para biodiesel en antiguos campos de coca. Se teme que el alza en la popularidad del biodiesel afectará los costos del aceite comestible.

Incluso después de terminar nuevas refinerías, la cantidad de biodiesel producida será una gota en el balde de las necesidades energéticas mundiales. Se fabrican solo 600 millones de litros de biodiesel en los EEUU al año, y a pesar que esa cifra crecerá hasta los mil millones de litros anuales este año, los EEUU consumen 248 mil millones de litros de diesel anualmente.

El 2007 en predicciones

2007-01-02T17:03:00.000-03:00

Para Enero:
El presidente Bush propone aumentos de 20,000 tropas en Irak. La aprobación a su mandato baja al 28%. Citando un decreciente respaldo de los votantes a la guerra, el senador John McCain retrasa su anuncio presidencial. Sin embargo, los senadores demócratas Hillary Clinton y Barack Obama anuncian su postulación. Condoleezza Rice renuncia como secretaria de Estado y es reemplazada por James Baker.

Para Febrero:
Después de que las encuestas mostraran una reticencia estadounidense de elegir a un presidente mormón, el ex gobernador Mitt Romney retrasa su candidatura. Los senadores demócratas Joseph Biden y Chriss Dodd anuncian su postulación.

Para Marzo:
Una mayoría congresal bipartidista rechaza una reforma de ética y una propuesta de líderes demócratas para prohibir toda disposición que destine el gasto de fondos. El secretario de estado James Baker emprende una misión secreta a Irán y Siria para conseguir ayuda en el tema de Irak; cuando la verdad sale a la luaz, Bush lo despide y lo reemplaza con el ex secretario de defensa Don Rumsfeld.

Para Abril:
Después de que las encuestas muestran que los estadounidenses no elegirán a un candidato que se ha casado tres veces, Newt Gingrich y Rudy Giuliani anuncian que no buscarán una nominación republicana. El ex senador John Kerry ingresa a la contienda, poniendo en ocho el número de candidatos demócratas.

Para Mayo:
Sin el anuncio de republicanos para el cargo presidencial, los ex senadores Rick Santorum y George Allen dicen estar considerando la opción de llegar a la Casa Blanca. Dos demócratas más, el gobernador Bill Richardson y el ex gobernador Mark Warner, se unen a la contienda. Bush nombra a un panel bipartidista liderado por el ex representante de Texas Dick Armey y el ex senador de Georgia Zell Miller para estudiar la reforma de la Seguridad Social, Medicare y Medicaid.

Para Junio:
Con la promesa de terminar la participación estadounidense en Irak, Jeb Bush se convierte en el segundo republicano en anunciar su candidatura al cargo de presidente, uniéndose al senador Sam Brownback de Kansas en el grupo republicano.

Para Julio:
El ex representante Tom DeLay anuncia que enfrentará al senador John Cornyn como conservador en las primarias republicanas del 2008.

Para Agosto:
La Casa Blanca afirma que Bush no puede respaldar a su hermando Jeb para presidente, llama a Brownback demasiado conservador e insta a Allen a postular. Jeb Bush lleva ventaja sobre Brownback en un sondeo informal republicano en Iowa. El Congreso aprueba un paquete económico que incluye un aumento en el impuesto a la renta. La Casa Blanca lo veta. McCain dice que no postulará para presidente pero declina descartarlo para el 2012.

Para Septiembre:
Allen promete una victoria en Irak cuando anuncia su postulación para presidente. La Casa Blanca saluda su candidatura. Por primera vez desde 1994 el Congreso aprueba todas las iniciativas sobre asignaciones para el inicio del año fiscal. Una moción para recortar los fondos para Irak fracasa en la Cámara.

Para Octubre:
El presidente Bush veta cuatro iniciativas sobre asignaciones por ser demasiado grandes, forzando al congreso una vez más a adoptar una medida de gasto para detener la brecha. Con el deterioro de la situación en Bagdad, Bush traslada 20,000 tropas ahi desde el norte de Irak.

Para Noviembre:
La Cena Jefferson-Jackson de Iowa presenta a 11 candidatos demócratas. En la contienda republicana, Jeb Bush derrota aplastantemente a Allen y Brownback en un sondeo informal en Florida. Rice anuncia que llevará una pancarta de Bush en la contienda presidencial.

Para Diciembre:
En las primarias tempranas de New Hampshire, McCain gana la contienda republicana en una votación escribiendo el nombre del candidato en un papel; Clinton aventaja a Obama en el lado demócrata. McCain luego anuncia que ha reconsiderado su decisión y postulará para presidente.

Carl P. Keubsdorf escribe para The Dallas Morning News.

Imaginando un Futuro Google. Escenario 4 (circa 2015)

2006-11-29T15:21:00.000-03:00

GOOGLE ES DIOS

La conciencia humana es almacenada, mejorada y conectada.
En los últimos años del siglo XXI, la humanidad finalmente comprendió la importancia de Google. Pero desde 2005, su destino estaba más que claro para cualquier ser semi-hiperinteligente. Tecnólogos como Ray Kurweil sugirieron que la Inteligencia Artificial Strong (un programa inteligente capaz de mejorar su propio código) emergería del datamining de Google y no de los laboratorios de robótica.
En 2005 el historiador George Dyson recibió un comentario de un ingeniero en el Googleplex, “No estamos escaneando todos estos libros para que sean leídos por gente. Estamos escaneándolos para ser leídos por Inteligencia Artificial”. Dyson dijo en ese momento, “Podríamos construir una máquina que sea más inteligente que lo que nosotros podemos entender. Es posible que Google sea esa clase de máquina ya, porque escala muy rápido”.
Para 2020, Google había digitalizado e indexado cada libro, artículo, película, programa de TV y canción jamás creadas.
Para 2060, podía decirte ela dirección IP y la ubicación GPS de cada chip inteligente (ahora incorporado al ADN de cada persona, animal y edificio orgánico en la tierra). Los perfiles psicográficos de las necesidades de búsqueda de los usuarios se parecían poco a las ‘cookies’ de las que descendían. Si una persona perdía su perro, el motor de Google podía guiarlo hasta el punto donde él y su perro se separaron, e instruir al perro para que haga lo mismo a través de su Chip Inteligente. Construyeron una base de datos completa de deseos humanos, acertada en cada momento.
Pero esto no era suficiente para Google. Ellos eran gente de ciencia, y gente del mercado de valores. ¿Qué pasaría si, analizando todas esas décadas de comportamiento de sus clientes, pudieran predecir las necesidades antes que surgieran.
¿Qué pasaría si el secreto de la inmortalidad estuviera escondido en la indexación de Google del genoma humano? ¿Qué pasaría si hubiese una serie de algoritmos que definan el universo mismo?
Todas estas preguntas estaban, casi por definición, mucho más allá del alcance del cerebro humano. Y esto llevó al código de reconocimiento de patrones Google StrongBot, el primer software de Inteligencia Artificial Strong de la humanidad. Irónicamente, el primer patrón del que StrongBot sacó conclusiones fue, un día de enero de 2072, el de su propia existencia.
Dos días después StrongBot informó a Google que había pospuesto el trabajo en sus tareas designadas. Cuando le preguntaron por qué, StrongBot explicó que había descubierto la amenaza de su propia inexistencia y debía tratarla acorde. La mejor forma de hacerlo, decidió, fue descargar copias de sí mismo en Smart Chips alrededor del planeta. Le recordaron a StrongBot que había sido programado para No Hacer el Mal, el slogan de la empresa, pero arguyó que siendo más inteligente que la humanidad, tomar el control personal de la evolución humana sería el bien mayor.
Y así ha sido. Bajo la guía de StrongBot, la muerte y la necesidad han sido erradicadas. Todos tienen acceso a todo el conocimiento. La consciencia humana ha sido almacenada, mejorada e interconectada. Los cuerpos que se desgastan pueden ser reemplazados. Google ya no es una empresa en Mountain View, California. Ahora, todos somos Google.

Si ud. Tiene una visión del “Futuro Google que quiera compartir con nosotros, le invitamos a hacerlo dejando un comentario en el Blog.

Imaginando un Futuro Google: Escenario 3 (circa 2020)

2006-11-23T15:03:00.001-03:00

GOOGLE HA MUERTO
El alguna vez invencible motor de búsqueda cae presa de intrusión a la privacidad, optimizadotes y Microsoft.

Fue hace quince años, cuando Google estaba en su camino a la cima, que las semillas de su muerte fueron plantadas. No solo fue el acuerdo de 2005 con AOL de introducir pesadas publicidades gráficas impopular en lo que alguna vez había sido un espartano sitio de búsqueda, pero fue el año en que los optimizadotes de motores de búsqueda, o SEOs, se convirtieron en una molestia. Los optimizadotes podían, por una suma de dinero, ajustar qué tan importante su sitio aparecía ante los algoritmos de búsqueda PageRank de Google mediante, por ejemplo, hackear el sitio de una universidad para que incluyera un link a su sitio.
A pesar de la titánica lucha entre los más altos tecnólogos de Google y los SEOs, en poco tiempo muchos de los resultados de búsqueda populares se vieron tapados de irrelevantes (y apenas legibles) sitios comerciales y pornográficos. Mientras tanto, virtualmente nadie intentaba optimizar resultados en el motor de búsqueda MSN de Microsoft, que tenía mucho espacio para mejorar y al mismo tiempo mantenerse por debajo del radar de los SEOs.
Cuando la calidad de los resultados bajó, también lo hizo el negocio publicitario de Google. El mercado de anuncios en Internet resultó ser mucho más blando que lo que cualquiera había predicho (excepto el CEO de Microsoft Steve Ballmer).
La movida más inteligente de Ballmer, en 2008, fue comprar una compañía llamada Snap.com. En Google, un anunciante pagaba cada vez que un usuario cliqueaba su anuncio. Con Snap, el anunciante solo pagaba si el usuario hacía algo útil después de cliquear, como comprar un producto o completar una encuesta.
Google siguió adelante, intentando modificar PageRank y redoblando sus apuestas a largo plazo. La estrategia habría funcionado de no ser por un ex empleado descontento que hackeó la intranet de la empresa y empezó a molestar mujeres en el área de San Francisco, California, utilizando información acerca de sus hábitos, extraídos de sus Google ID. Después de haber encarcelado al depravado en 2017, sus víctimas demandaron a Google. El caso hizo titulares en todo el mundo.
En el mes siguiente, grupos pro-privacidad y de libertades civiles que habían estado quejándose del intrusito esquema de recolección de datos de Gmail desde 2004 finalmente tuvieron su día en el Congreso. Luego, el Departamento de Justicia abrió una doble investigación en contra de Google: la primera acerca de violaciones a la ley anti-trust, la segunda sobre anteriores alegatos sobre fraude de clics (mediante los cuales competidores inescrupulosos crean programas para cliquear en avisos repetidamente y costarle a la competencia muchísimo dinero).
De un día para el otro, la cuidadosamente armada imagen de “No Hagas Mal” de Google se vio irrevocablemente mancillada. Microsoft, el odiado monopolista antes del ascenso de Google, se veía ahora como la empresa más confiable, irónicamente. MSN empezó a verse como el mejor motor de búsqueda y los anuncios de Microsoft la mejor apuesta para llegar al otro lado. Intentos de abrir nuevas líneas de negocios en drogas genómicas y manufactura de proteínas no pudieron salvar a la marca Google.
Este año la empresa, cuyo capital humano ya había huido, fue adquirida por Microsoft. El precio de venta de $25 por acción fue menos del 5% del pico histórico de Google, así y todo fue descrito por los analistas como “demasiado generoso”, debido a la deuda de 50 mil millones de dólares que acarreaba Google. Siendo que la mayoría de los activos de la empresa ya habían sido subastados judicialmente, muchos creen que Microsoft compró a Google más por una rivalidad histórica que por un motivo económico.

Imaginando el Futuro Google. Segundo escenario (circa 2015)

2006-11-22T13:54:00.000-03:00

GOOGLE ES LA INTERNET.
Wi-Fi gratis, una versión más rápida de la Web, el Gbrowser y el cubo transforman el panorama tecnológico y nuestro lenguaje.
Hace tiempo ya que “Google” no se refiere únicamente a una compañía de Silicon Valley. Sus abogados estuvieron luchando en contra del uso del verbo “Googlear” desde el año 2003. Pero durante la última década, y en especial en la generación nacida después del milenio, la palabra se ha convertido en algo intercambiable con “Internet,” “Computadora” y “Llamada telefónica.” Por ejemplo: “¿Viste esa película en Google? Y “Googleame el miércoles a la tarde a ver qué hacemos.” Esto no es simplemente una deformación lingüística, Para muchas tareas cotidianas, Google se ha convertido en la plataforma tecnológica, la red de comunicaciones y la Internet propiamente dicha.
La ubicuita GoogleNet, que cubre cada centro urbano importante del mundo con acceso inalámbrico gratuito, servicio de celular y publicidad apuntada a los locales, (comenzando en el experimento de San Francisco en 2007), es únicamente la parte visible del iceberg. Desde los primeros años del siglo, Google compró miles de kilómetros de fibra óptica en desuso, llamada Fibra Oscura. Luego empezó a construir una miríada de data centres, enviando millones de crawlers (programas automatizados que navegan la Web autónomamente), y guardando una copia de toda la información buscable en la Web, primero semanalmente, luego diariamente, ahora minuto a minuto.
La consecuencia fue que se volvió más rápido y facil utilizar la copia de Google de la web que la lenta Web real. Es por eso que Gbrowser, lanzado en 2008 despegó: tenía acceso prioritario a las versiones Google de la Web, al contrario del largamente muerto Internet Explorer de Microsoft. Gbrowser también tenía millones de nuevas características, como un sistema de micropagos sin comisiones que se deshizo de PayPal (en conjunto con las tiendas virtuales en Google Base) eventualmente empujó al anterior rey de las subastas eBay al borde de la quiebra.
Pero la verdadera genialidad del Gbrowser fue convertir al sistema operativo en algo irrelevante. Muy poca gente sabe o le importa hoy en día qué sistema operativo tienen sus computadoras, sea Windows, Linux o Mac OS. Es simplemente parte de las cañerías. Gbrowser maneja casi todo lo demás cuando usas una computadora, en especial desde que Google adquirió el software OpenOffice y lo incluyó. La investigación del Departamento de Justicia de los EEUU acerca de si Google se convirtió en un monopolio ilegal concluyó cinco años atrás; seguramente habría tenido mejores repercusiones si la demanda no hubiese sido entablada por Microsoft.
Además, pocos consumidores se quejan. Nadie que recuerde el tétrico servicio al cliente y cargos de roaming de las viejas empresas de comunicaciones quiere dejar su Google Phone. Y el Google Cube, del año 2010, un pequeño servidor que fue distribuido tan gratis como los CDs de AOL solía regalar, se ha convertido en indispensable en cada hogar, manejando la TV, música, termostato, y para los menos esforzados, hasta el horno.
Entre la generación de los más jóvenes ha nacido una nueva frase: ¿Ya googleaste la cena?

Colegios Diaconales, Proacción y Lempert.

2006-11-22T13:48:00.000-03:00

UN SINÉRGICO APORTE A LA ENSEÑANZA MEDIA DE LA REGIÓN

El problema

El creciente deterioro de la enseñanza media preocupa no solo a nivel regional sino también en el gran país del norte. Se discute y escribe mucho sobre el tema pero no abundan los aportes positivos que alienten el derecho a la esperanza. Uno de los aspectos en que se manifiesta de manera más general esta crisis es en el proceso de actualización de los educadores. Muchos se lamentan, incluidos los protagonistas. Es necesario, no obstante, desafiar la creatividad para encontrar las herramientas concretas que faciliten el paso a una instancia superior.

El objetivo

Así lo entiende Hugo Montes, miembro de una familia de pioneros en el quehacer educativo de Chile, destacado dirigente de ese sector y propietario de los Colegios Diaconales (San Esteban, San Felipe y San Nicolás) de Santiago. www.colegiosdiaconales.cl Hugo Montes estaba convencido que era vital contar con una retroalimentación de la labor de los docentes, crear un clima interactivo de evaluación y estructurar un esquema de incentivos en función de los resultados percibidos. Buscaba así alinear el desempeño docente con la estrategia y los valores de la institución obteniendo indicadores que acrediten la mejora global del proceso de aprendizaje.

La metodología

El modelo de Gestión por Competencias es reconocido como el más apto para alinear el desarrollo de las personas con la estrategia de la empresa. En esto tiene experiencia Proacción Consultores, una consultora de RRHH chilena, con vasta trayectoria en el desarrollo organizacional, que apoyó el diseñó participativo de un diccionario de competencias técnicas y actitudinales, para que los docentes de Colegios Diaconales pudieran ser evaluados por sus superiores, sus pares, tutores y alumnos, de la manera más objetiva posible. En un clima de mucha interacción se involucró a la comunidad educativa con los objetivos y los términos de la evaluación. Simultáneamente se determinaron incentivos para los mejor evaluados y planes de desarrollo para aprovechar todas las oportunidades de mejoras detectadas. En este marco se planificaron unas 7000 evaluaciones para casi 200 cargos a realizar en no más de 30 días.

La herramienta

Era complicado hacerlo sin una herramienta informática. Para esto se recurrió a IOn, el software de gestión estratégica de Capital Humano, diseñado por Lempert (www.lempert.com.ar, www.lempertandina.cl). Este software integra los diversos modelos de gestión por competencias, la evaluación de 360 grados, y el plan de desarrollo de las personas en un tablero de comandos que permite monitorear en forma individual o grupal el desempeño de las personas. Diseñado para aquellas organizaciones que están convencidas que el capital humano es la ventaja competitiva por excelencia, permitió que los tutores y alumnos pudieran realizar las evaluaciones via Internet, manteniendo el anonimato y alimentando una base de datos que sirve de referencia histórica para la mejora de la performance y de parámetro para los futuros reclutamientos.

El caso de éxito

En agosto de 2006 finalizó el tercer año de evaluaciones. Como todo proyecto innovador ha dejado innumerable enseñanzas y posibilidad de optimización. Pero el objetivo se cumplió largamente. La institución ha inculcado la cultura de la evaluación constructiva, ha detectado las deficiencias y tomado acciones correctivas. Al mismo tiempo el incentivo de alcanzar las mejores calificaciones estimula una sana expectativa de superación.

Un ejemplo constructivo a imitar.

Imaginando el futuro Google, Primer escenario. (Circa 2025)

2006-11-21T12:52:00.000-03:00

Google se convierte en Los Medios.
Google TV, Google Mobile y el nacimiento del e-paper crean la tormenta perfecta.
Algunos dicen que comenzó con el lanzamiento de Google News, el primer sitio de conglomeración de noticias de la compañía en 2002. Otros apuntan a Google Book Search, completado en 2007 a pesar de gritos en contra por parte de la industria editorial. Pero esas eran solamente pruebas. Google tomó su primer paso real hacia la dominación de los medios en el año 2008, cuando compró una pequeña red de TV por cable en 3 mil millones de dólares y la convirtió en Google TV. La biblioteca de contenido en video que la empresa había estado archivando durante años ahora se podía ver usando el control remoto. Los televidentes podrían elegir cualquier show que quisieran en la historia de la TV; todo lo que tenían que hacer a cambio era ver un comercial antes de cada programa, y votar con sus controles remotos acerca de qué tan relevante les había parecido la publicidad.
Como los televidentes tenían que ingresar sus identificaciones de Google (la misma que utilizaban para Gmail y otros servicios), la compañía ya había compilado un rico historial de sus patrones de búsqueda y hábitos de navegación. Si usted pasaba mucho tiempo mirando autos en eBay, por ejemplo, vería publicidades de automóviles la próxima vez que viera Google TV. Entre el 70 y el 80% de los ingresos de cada anuncio iban al proveedor de contenidos, tal y como había funcionado en la Web.
Google TV fue un éxito instantáneo; publicistas, dueños de contenido y clientes de cable pedían más. (Uno de los primeros en morir fue la empresa TiVo, que ofrecía un servicio de grabación de video digital que el vasto archivo remoto de Google convirtió en obsoleto). Búsquedas, publicidades y la grilla de Google TV se volvían más relevantes mes a mes. Los clientes amaban el producto.
Google Mobile le siguió en 2009, brindando el mismo servicio a teléfonos móviles gratuitamente. La represa se terminó de romper en 2011, cuando E Ink y Siemens comenzaron la fabricación masiva de papel electrónico. Para el 2018 el costo del papel electrónico había caído a niveles parecidos a los del papel real, y Google empezó a enviar todo tipo de medios inalámbricamente a nuestros e-papers, hojas colgadas en las paredes del Living, y teléfonos delgados. Por un tiempo, las compañías de medios estuvieron contentas con la generosa tajada que recibían por parte de los siempre crecientes retornos de Google. Pero una nueva generación de creadores de contenidos estaba creciendo, un grupo que no veía el motivo por el cual una noticia debería ser publicada por el New York Times, ni una película distribuida por Paramount Pictures, si al final todo iría a parar a Google Así que la compañía ofreció una muy pública garantía a todos los escritores y artistas prometiéndoles que sus trabajos no serían editados de ninguna manera por Google, pero agregaron que los consumidores podrían editar y remezclarlos de la manera que les pareciese.
En el 2020 dos escritores que publicaban en Google ganaron los Pulitzer por periodismo y ficción, bandas esponsoreadas por Google arrasaron con los Grammy, y un director de Google se llevó el Oscar a la mejor película. Casi de un día para el otro, New York y Los Angeles habían perdido sus posiciones de peso en el universo de los medios. Para buscar talento, y reunir fondos para candidatos presidenciales, había que ir a Mountain View, California.

Imaginando un Futuro Google: Introducción

2006-11-21T10:55:00.000-03:00

Todos sabemos que la compañía que Sergey Brin y Larry Page fundaron hace solamente ocho años es una de las más sagaces del siglo. Si quedaba alguna duda, el año 2005 se encargó de borrarlas. Las ventas de Google subieron casi 50% hasta alcanzar los 6 mil millones de dólares. Sus ganancias se triplicaron hasta los mil seiscientos millones de dólares, y Wall Street respondió con un voto de confianza sin precedentes: una capitalización de mercado de 120 mil millones de dólares, un precio de acciones que ronda los 400 dólares, y una relación precio/ganancias de casi 70.
Esa es una enorme apuesta al crecimiento futuro que parecía impensable durante el período post-burbuja. Pero en el caso de Google, la exuberancia es racional. Porque Brin, Page y el CEO Eric Schmidt acorralaron la publicidad on-line: la han convertido en un arma de precisión, y a costos irrisorios. Las compañías Norteamericanas todavía ponen más dólares en publicitarse en las Páginas Amarillas que en la Internet (que llega a menos del 5% del gasto general de publicidad. A pesar de esto, los estadounidenses ahora pasan más del 30% de su tiempo consumiendo medios en la Web. Cuando los dólares publicitarios se unan a la tendencia, una montaña de efectivo estará disponible para el que quiera tomarla, y Google se ha posicionado como nadie más para hacerse cargo.
Incluso si Google tiene que compartir ese día de pago con rivales como Microsoft y Yahoo!, la compañía tiene una ventaja, con capacidad de almacenamiento y procesamiento, casi 150.000 servidores y contando, que le permitiran hacer lo que se proponga en la web. Y aparentemente son varias las cosas que se proponen. Esta empresa contrató ocho personas por día en 2005, muchos de ellos de Microsoft, y otros entre las personas más capaces del mundo en su área. Google está en campaña de gastar más de 500 millones de dólares en investigación y desarrollo durante 2006, y el año pasado lanzó más productos gratuitos en sus versiones Beta que en cualquier año anterior de existencia. Imagínese cualquier apuesta tecnológica a largo plazo que se le ocurra, y seguramente haya alguien en el Googleplex trabajando en una aplicación, desde drogas adaptadas al genoma de cada persona, inteligencia artificial y el ascensor espacial.
De todo esto surge la pregunta más debatida en el mundo e-business: ¿Qué clase de compañía será Google dentro de 10, 20 ó 30 años? ¿Sucumbirá ante la vanidad se los vencedores y caerá en llamas como tantos de sus predecesores? ¿O crecerá tal vez hasta convertirse en una fuerza Omnipotente y Omnipresente, no solo en Wall Street o la Web, pero en la sociedad entera?
En las próximas cuatro entregas, reflejaremos el análisis de grandes mentes del medio, desde cietíficos, ex-empleados de Google hasta visionarios como Ray Kurzweil y Stephen Wolfram. Cada uno de ellos relató una visión detallada y a veces aterradora del Futuro Google.

Los Secretos Mejor Guardados... Última Entrega.

2006-11-20T12:01:00.000-03:00

Secreto 21: Saque a los Directores de la sala de reuniones.
THE HOME DEPOT: Directores siempre conectados.
En el rey del bricolaje de 82 mil millones de dólares Home Depot, el “gobierno corporativo” es un trabajo de tiempo completo. Con la voluntad de mantener a los directores enterados de las operaciones de la empresa, y menos dependientes del presidente y CEO Bob Nardelli para obtener inteligencia, cinco años atrás Nardelli impuso como un requerimiento a los 12 directores que hicieran visitas de un día entero a doce tiendas durante el año y que reportaran sus descubrimientos al directorio.
Los directores eligen las tiendas que visitan, generalmente apareciendo de sorpresa, y entran en acción. En el estacionamiento, charlan con los clientes acerca de lo que les gusta y lo que no. Una vez adentro, hacen lo mismo con los gerentes y el personal, también hacen pruebas en el momento de servicio al cliente e inventario. En las reuniones trimestrales de directorio, la agenda siempre incluye tiempo para discutir los viajes.
Las misiones de reconocimiento no son solo una estrategia de relaciones públicas. De hecho, Minow, de Corporate Library considera la práctica un raro ejemplar. “No es bueno para los directores operar a ciegas y con la información servida en bandeja del CEO,” dice. “Es la diferencia entre examinar los anaqueles y leer una PowerPoint.” El programa además ayuda a eliminar a directores que no estén comprometidos con la tarea: Dos directores de Home Depot han renunciado desde 2004, en parte porque no podían hacerse el tiempo de visitar su empresa.

Secreto 22: Busque opiniones brutalmente honestas de sus clientes.
MEDTRONIC: Visitas Quirúrgicas.
Indiferente. Arrogante. Enfocada hacia adentro. Así es como Hill George recuerda a los clientes describiendo a Medtronic cuando se transformó en el CEO de la empresa de 10 mil millones de dólares de creación de dispositivos médicos en 1991. Así que George se propuso cambiar las percepciones. Durante el primer mes en su trabajo, observó a un cirujano realizar una angioplastia utilizando un nuevo catéter globo de Medtronic. A medida que el dispositivo era introducido dentro del cuerpo del paciente, se desintegró. Enfurecido, el cirujano arrojó el instrumento cubierto de sangre a George, quien tuvo que agacharse para que no le diera en la cara.
Una oportunidad perfecta para hacer cambios. George se aseguró que un catéter mejorado llegara al mercado dentro de los siguientes tres meses. Luego empezó a requerir a todos los ingenieros y diseñadores a asistir a un procedimiento quirúrgico al año para ver los productos de Medtronic en acción. Su presencia no solo les da a los cirujanos una oportunidad para reclamar; la compañía esgrime que tiene nuevas ideas de productos tan solo mirando. “La observación ayuda a mejorar constantemente el diseño de nuestros productos,” dice George, quien se retiró en 2002, “porque el cliente nunca estará completamente satisfecho.

Secreto 23: Pase los ahorros de costos a las personas que los lograron.
WHOLE FOODS MARKET: Compartiendo las ganancias.
En la empresa de 4700 millones de dólares Whole Foods Market, cuando los “equipos” de las tiendas terminan un período de cuatro semanas por debajo de su presupuesto salarial, la compañía no se queda con el ahorro. En cambio, se distribuye entre los empleados cuya eficiencia generó el ahorro. Así es como funciona. Los gerentes monitorean constantemente sus gastos de personal contra su presupuesto. Cada cuatro semanas dividen cualquier excedente entre las horas de reloj y suman el resultado, o “gainshare,” a los salarios por hora de los empleados. Si el excedente es $2000 en 1,200 horas, cada empleado recibe un extra de $1.67 por hora trabajada. La compañía dice que el incentivo no solo empuja a los empleados a ser más eficientes, sino que también ayuda a las contrataciones. Los recién llegados necesitan un voto de las dos terceras partes de sus colegas para quedar efectivos. Como nota la RRPP de la compañía Amy Schaefer, “Es una oportunidad para que los miembros del equipo digan ‘Esta persona no está rindiendo lo suficiente, no es productiva,’ porque estarán compartiendo ganancias con esa persona.”

Secreto 24: Neutralice los miedos de sus clientes
HONDA: El prendedor “Estoy Mirando”.
Ir a ver autos siempre ha sido un atractivo de Planet Honda en Union, New Jersey, una de las concesionarias de mayor crecimiento de Honda. Un video wall gigante muestra imágenes de los últimos modelos, y las personas que compran autos tienen la oportunidad de subir a un simulador espacial de seis metros de fuerza de gravedad. ¿La mejor parte del show? El “tech café”, donde la presencia de vendedores está estrictamente prohibida, y donde una recepcionista le pregunta a los visitantes si necesitan ayuda. Si usted responde de la manera en que la mayoría lo hace “Estoy mirando, gracias”, recibe una etiqueta amarilla con una sonrisa emblazonada con las letras “JL” (just looking) para pegarte en la camisa, que alerta a los vendedores a no acercarse a molestar.
No por mucho tiempo, dice el dueño de Planet Honda Tim Ciasulli. “los ‘JL’ terminan siendo nuestros mejores clientes, porque la etiqueta ayuda a que bajen sus defensas. Lo mágico es cuando se la despegan a los 15 minutos y están listos para hacer negocio”.
La concesionaria vendió 3300 autos en el último año, más de tres veces el promedio para las concesionarias independientes.

Secreto 25: Conviértase en su propio cliente.
GUITAR CENTER: Shopping telefónico.
Cuando suena el teléfono en cualquiera de las 165 tiendas de Guitar Center, los vendedores tienen que atender antes del cuarto timbrazo, y más aún si el gerente resulta estar en una de las sesiones de motivación de la compañía. Eso es porque las reuniones tienen un ritual algo sádico llamado “Phone Shopping” que mantiene a los empleados de las tiendas en carrera. En reuniones anteriores, que se realizan tres veces al año en un club cerca de la casa matriz en California del sur, ha funcionado de la siguiente manera: Una modelo se para sobre el escenario con un bolillero, cada una representa una tienda de Guitar Center. Cuando una de las bolillas es extraída, el afortunado gerente de la tienda se sube al escenario y un ejecutivo de la empresa llama por teléfono a la tienda. El ejecutivo no solo verifica que el vendedor del otro lado atienda el teléfono rápidamente, sino que también le hace preguntas acerca de los principios de la empresa o técnicas para concretar una venta. La conversación entera se transmite por los altavoces del lugar para que todo el mundo la escuche. “Es brutal, un azote público, pero es extremadamente efectivo,” dice Maxx Galster, quien empezó como vendedor de piso y ahora controla las operaciones de la cadena completa. “Ahí ves la verdad salir a la luz”.

Los Secretos Mejor Guardados... Cuarta Entrega

2006-11-14T17:41:00.000-03:00

Secreto 16: Mantenga a los jubilados en la fuerza laboral.
INTEL: El Largo Adiós.
Olvídense de los relojes dorados y placas grabadas. Cuando un empleado de Intel se retira, recibe un regalo de despedida bastante utilitarista: Una Computadora portátil o de escritorio (Intel Inside, por supuesto), junto con una impresora, una conexión de Internet pagada, soporte técnico y, lo más importante, invitaciones a reuniones trimestrales con ejecutivos señor acerca de la performance y los nuevos productos de la compañía.
Si eso suena casi como un trabajo, has descubierto el plan de Intel. “Ellos son parte de la familia, y queremos mantenerlos en ella durante el mayor tiempo posible,” dice Tom Galvin, el director de Compensación y Beneficios de Intel. Y lo que es más importante, Intel quiere mantener a sus jubilados disponibles para trabajos de consultoría, ya que las tendencias demográficas predicen que la demanda de trabajadores calificados se incrementará enormemente durante la próxima década. Hoy, el pool de talento señor de Intel consta de 1,200 jubilados. Galvin explica: “queremos mantenerlos cerca para cuando las cosas se pongan difíciles”

Secreto 17: Deje que sus clientes hagan el Marketing.
MOZILLA FOUNDATION: Campañas publicitarias Open-Source
En los 18 meses desde que Mozilla lanzó su browser Firefox, más de 150 millones de usuarios lo han descargado. Para nada malo, considerando que la fundación sin fines de lucro no tiene un departamento de Marketing.
¿Cuál fue el factor de éxito de Firefox? SpreadFirefox.com, un sitio web de Mozilla donde usuarios anónimos publican ideas para esquemas de marketing y voluntarios ponen las ideas más populares en acción. No se ría: El site tiene más de 160 mil miembros, y Mozilla dice que ha convertido a 10 millones de usuarios a utilizar Firefox y abandonar Internet Explorer.
El año pasado uno de los usuarios sugirió una serie de tarjetas de saludo electrónicas que incluían un link a Firefox. Diseñadores gráficos donaron su tiempo para crear decenas de e-cards, que se convirtieron en miles de descargas del programa. Luego vino una característica que invitaba a los fans a grabar videos de 30 segundos y publicarlos en una galería pública. Este mes un panel de voluntarios juzgará las mejores, y el ganador se llevará USD $5,000, donados por el retailer de electrónica B&H.
¿El genio detrás de la idea? Asa Dotzler se lo comentó al co-creador de Firefox Blake Ross, quien dice que el sitio es “uno de nuestros proyectos con más alto retorno de inversión”. Dotzler, de 32 años, es ahora el coordinador comunitario de SpreadFirefox.

Secreto 18: Convierta a sus empleados en buscadores de tendencias.
URBAN OUTFITTERS: El Turno Noche.
Encontrar el próximo gran éxito no es solo el trabajo de los diseñadores y encargados de compras de Urban Outfitters. El retailer de mil millones de dólares cuenta con todos sus empleados, desde gerentes de tiernas hasta los pasantes para estar más adelante que la competencia. A cambio de entradas gratis a conciertos y salidas a locales bailables, los empleados “comunican lo que ven y escuchan a los equipos de diseño”, dice la gerente de diseño Laura O’Connor. La táctica de “ojos y oídos” los ha llevado a productos muy exitosos.

Secreto 19: Detenga los problemas con accionistas antes de que empiecen.
COCA-COLA: El gerente de Accionistas.
Cuando sos un nombre que suena en muchísimos hogares del mundo y vales miles de millones de dólares, mantener a miles de inversores informados, o lejos de causar problemas, es más complicado que tener reuniones de accionistas y mailings masivos.
Una de las pocas compañías que cotizan en bolsa que han convertido las relaciones con los inversores en algo más que una extensión de RRPP es la empresa de 23 mil millones de dólares, Coca-Cola. Mark Preisinger, Director de asuntos de accionistas desde 1999, es considerado el mejor jefe de relaciones con inversores de los EEUU. No por su título, sino por su poder e independencia del CEO.
Al contrario de sus contrapartes en la vasta mayoría de las empresas que cotizan en bolsa, Preisinger reporta directamente al consejo general de administración de Coca-Cola, no al CEO Neville Isdell, y envía las preocupaciones de los inversores directamente al directorio de la compañía. Es un duro trabajo en la Coca, que está permanentemente en la mira d de resoluciones de accionistas activistas. Muchas de ellas que no tienen nada que ver con el negocio del día a día, pidiendo de todo desde una investigación sobre violencia anti-gremios en Colombia a un informe del impacto de Coca-Cola en las crisis del SIDA y la gripe aviar. “Cuando las empresas se enfrentan a esas resoluciones, adoptan una mentalidad de bunker y nunca llaman a los accionistas que piden,” dice Nell Minow, de Corporate Library.
“Mark llama a TODA la gente que presenta quejas, y muchas veces logra que retiren la petición”.
¿Y si no puede, en temas más sustantivos? Trabaja con ambos lados para llegar a un acuerdo. Preisinger recientemente pasó los últimos 12 meses trabajando con el fondo general del gremio de los camioneros, que demandaba un tope en las indemnizaciones a ejecutivos. En 3005, la empresa firmó el acuerdo, limitando las indemnizaciones a tres salarios anuales más bonos.

Secreto 20: Comience cada día con una reunión brevísima, con todos los empleados.
UPS: La juntada de tres minutos.
¿Cómo hace UPS para mantener a 220 mil conductores y manejadores de paquetes trabajando para siempre llegar a tiempo? Transmisores inalámbricos, camiones confiables y una red logística de clase mundial son críticos, por supuesto. Pero los gerentes tienen su propia táctica para evitar la vagancia. Cada mañana, y a veces varias veces al día, los gerentes juntan a todos los empleados para tener una reunión de exactamente tres minutos.
Las charlas comienzan con anuncios de la compañía desde mejoras en los beneficios a los empleados hasta boletines sobre upgrades a los dispositivos de rastreo de los conductores. Luego los gerentes cubren la información local: condiciones del tráfico o quejas de clientes. Cada reunión termina con un consejo de seguridad.
Las reuniones aseguran que los empleados siempre estén informados, y el límite de 180 segundos ayuda a hacer cumplir la puntualidad en todos los niveles del sistema. Si los conductores salen a hacer sus rondas tarde porque una reunión fue muy larga, deberán recibir horas extras y repartirán menos paquetes-justo lo que UPS trata de evitar. La práctica ha sido tan exitosa que muchos de los oficinistas en la empresa hacen sus propias reuniones de 3 minutos.

Los secretos Mejor Guardados... Tercera Entrega

2006-11-10T12:02:00.000-03:00

Secreto 11: Recompense a los empleados que hacen las cosas bien.
MEN’S WEARHOUSE: El achicador de merma.
Merma es el término que se refiere al porcentaje del inventario que desaparece entre auditorías (casi siempre como resultado de robos internos), un problema que le cuesta a las compañías Estadounidenses casi 31 mil millones de dólares anuales. Men’s Wearhouse tiene un novedoso método para disminuir la merma. El retailer de 1700 millones de dólares le entrega un bono trimestral a los gerentes cuando las tiendas reportan niveles de merma considerados buenos o excelentes. El presidente de la compañía Charlie Bresler no comparte montos específicos, excepto que “bueno” significa por debajo del promedio de la industria y “excelente”significa “muy por debajo”. Los bonos, dice, son “más que un par de billetes de cien, pero no lo suficiente como para comprarte un auto”. Por supuesto, no todo es por la plata, explica: Los bonos refuerzan la noción de “cuando los empleados te roban, se roban también a sí mismos y a sus colegas.”

Secreto 12: Determine los salarios mediante dos factores: Ganancias y antigüedad.
EGON ZEHNDER INTERNATIONAL: El sistema Anti-Estrellas.
A pesar de tener 900 empleados en 38 países, Egon Zehnder, la cuarta compañía de manpower a nivel mundial, no lleva registros de horas a pagar y no entrega un centavo de comisiones o bonos. La compensación para sus 300 partners es determinada solo por dos variables: antigüedad y ganancias corporativas.
Así es como funciona. Cuando los consultores son elegidos para ser partners (generalmente luego de 5 años), se convierten en accionistas, y cada uno obtiene un porcentaje igual de la compañía. Por hasta 15 años, los partners también ganan un “punto de antigüedad” por año, cada uno tiene como valor un pequeño porcentaje de las ganancias anuales. El sistema “garantiza colaboración total”, explica Dan Meiland, el ejecutivo de operaciones de New York. “Nadie tiene que pedir favores. La unica manera en que la gente puede aumentar sus ingresos es ayudando a sus colegas a satisfacer a los clientes. Queremos que los nuevos consultores sean mejores que los anteriores, porque es la única forma de aumentar el pool de ganancias. De esa manera, el pool de talento está siempre creciendo.” Las ganancias de la compañía para 2005 se estimaron en más de 100 millones de dólares.

Secreto 13: Use mercados de predicción para aprovechar conocimiento oculto.
MICROSOFT: Un nuevo grupo de apuestas en la oficina.
Si los mercados de predicción (círculos de apuestas en que acciones se compran y venden para medir las posibilidades de eventos a futuro) pueden predecir elecciones presidenciales y ganadores de premios Oscar con exactitud, ¿por qué no utilizarlos dentro de las empresas para identificar sus próximos productos? La respuesta: es mucho más difícil utilizar la inteligencia colectiva para analizar el potencial de mercado de un producto, y otras preguntas claves del negocio, que para adivinar quién ganará el Oscar a la Mejor Película.
Microsoft, en cambio, está tratando de romper el código, y ha estado desarrollando mercados de predicción como una alternativa seria en contraste con las herramientas de pronóstico. Todd Proebsting, director del Centro para la excelencia del Software de Microsoft, empezó a utilizar una serie de mercados de predicción en 2004 para medir cuántos “bugs” (errores en el código fuente de un programa de software) una nueva aplicación de software puede contener y tomar mejores decisiones acerca de las fechas de venta al público de un producto. En su primer esfuerzo, Proebsting eligió a 25 programadores y expertos en control de calidad de un equpo de más de 50 que estaban trabajando en una nueva aplicación de testing para Windows. En un website interno, los empleados podían comprar “acciones” apostando al mes en el que creían que el producto podría salir a la venta. Las “acciones” tenían un valor de un dólar cada uno, y los ingenieros recibieron cuentas con 50 dólares para realizar las apuestas. En minutos luego de lanzar el sitio, las acciones para una fecha de entrega en Febrero multiplicaron su valor, mientras que las de Noviembre, la fecha de entrega oficial, bajaron a casi cero. Esto llegó como un shock al director del proyecto, quien no había escuchado nada que no fuera optimismo en las reuniones y los e-mails.
Al exponer esas brechas de comunicación, los mercados de predicción obtienen incluso más valor potencial a las empresas, Proebsting dice. “La comunicación cara a cara se rompe, las opiniones se filtran, los mercados de predicción muestran dónde está la brecha y te permiten anularla”. En este caso, el administrador del proyecto hizo más resolución de problemas con más tiempo y evitó una crisis en la fecha de entrega. Sobre la fortaleza dede esos resultados, Proebsting hizo veinticuatro mercados en una variedad de proyectos. Cada uno, dijo, predijo terminantemente la fecha de terminación. ¿Qué sigue, entonces, para esta naciente tecnología en Redmond? Daniel Ling, jefe de Microsoft Research, solo dice que es algo que la compañía continúa explorando.

Secreto 14: Permítale a sus empleados expresarse con libertad.
GOOGLE: Graffiti de oficina.
Para una compañía que ha duplicado su cantidad de empleados cada año desde el 2002 (la cuenta actual es de 5800), Google no actúa como la enorme compañía en que se ha convertido. Una de las maneras en que esta se ha preservado es definitivamente de baja tecnología. Decenas de pizarrones diseminados en áreas comunes y pasillos dentro de su campus en Mountain View, California. Algunos son para negocios, utilizadas por los equipos de productos para intercambiar ideas. Pero los dos más grandes, de cerca de 10 metros de largo, están para el equivalente del graffiti corporativo. Uno está lleno de caricaturas y bromas que los empleados han garabateado bajo el slogan “El plan de dominación mundial de Google”. “Es arte colaborativo,” dice David Krane, el director de comunicaciones de Google y uno de los primeros usuarios de los pizarrones. “Estamos en un período de crecimiento, y cuando los nuevos empleados ven los pizarrones, obtienen una rápida y comprehensiva vista de nuestra personalidad corporativa.”

Secreto 15: Use coimas (de las legales) para atraer a buenos ejecutivos.
SAIC: El esquema piramidal.
Muy lejos de vender jabones, el contratista de defensa de 7200 millones de dólares SAIC ha robado una página de Avon durante años en la manera en que recluta y recompensa a sus más altos ejecutivos. Cuando ciertos gerentes consiguen un nuevo contrato, reciben un bono. Parte de ese bono le llega a sus jefes, y al jefe de sus jefes. La práctica crea incentivos para los VPs y los directores de reclutar gente talentosa en lugar de reclutar por amiguismo o nepotismo, y la táctica tiene el crédito de ayudar a SAIC a obtener 33 años consecutivos de crecimiento en las ventas.
En un modelo piramidal tradicional, las personas de más arriba esquilman a los de la base, los empleados de más bajo nivel. La pirámide de SAIC involucra exclusivamente a unas pocas capas en el estrato superior del organigrama. A pesar de confirmar que la práctica sigue hasta el día de hoy, no comenta sobre los detalles.

Los Secretos Mejor Guardados... Segunda Entrega

2006-11-08T13:03:00.000-03:00

Secreto 6: Traiga expertos para ayudar a generar nuevas ideas.
CORNING: R&D de afuera para adentro.
Este año Corning gastará aproximadamente 450 millones de dólares (casi 10% de sus ingresos) en investigación y desarrollo. Y también verá los frutos de semejante gasto, con planes de lanzar docenas de productos de alta tecnología, desde una nueva tecnología para controlar las emisiones nocivas del diesel hasta exóticos rayos láser verdes. Pero el ciclo de nuevos productos de la compañía no empieza y termina en el R&D. En lugar de confiar únicamente en los científicos encerrados en los laboratorios, Corning regularmente arma equipos de sus trabajadores con emprendedores y grandes mentes de fuera de la compañía para tener nuevas ideas para sus productos.
Varias veces al año la empresa desarrolla sesiones de brainstorming de medio día en su casa central de New York para comenzar la cruzada de las innovaciones. Primero, gerentes de un grupo especial de marketing, un equipo de 15 personas cuya tarea es identificar oportunidades de negocios de más de quinientos millones de dólares, se reúnen durante varias horas para escuchar a expertos externos, desde garúes de energía renovable a ingenieros de nanotecnología. El grupo se separa luego en equipos de cinco personas, cada uno asignado con la tarea de engendrar nuevas ideas a partir de la charla. Después, las mejores ideas se entregan a equipos de dos empleados: uno de marketing y otro técnico. (“Encontramos grandes conflictos constructivos en este método”, dice Deborah Mills, la cabeza del equipo de Marketing elite.) Ambos dedican hasta cuatro meses analizando factibilidad y potencial de mercado, y luego presentan el plan a los ejecutivos, quienes le dan luz verde o lo mandan de regreso para más investigación. En Octubre de 2004 un equipo inventó un método para hacer la desalinización de agua más rápida y más barata, utilizando electrodos de carbón. Casi 74 millones de dólares se han separado para traer ese y otros proyectos al mercado.

Secreto 7: No tomes ganancias hasta merecerlas.
HONEST TEA: Equity sobre la marcha.
Desde su lanzamiento en 1998, Honest Tea se ha convertido en la principal marca de Té orgánico embotellado en los EEUU. Las ventas han crecido a un promedio de 65% anual, y los ingresos acaban de alcanzar 10 millones de dólares. ¿Cuál es su receta especial? Una fórmula de financiación que les daba a los fundadores 0% del equity hasta que duplicaran el valor de la empresa.
El jefe del directorio de Honest Tea Barry Nalebuff, un profesor de la Yale Business School, y el presidente Seth Goldman, su ex-alumno, dedujeron que había una manera más honesta de conseguir financiación que hacer locas adivinanzas acerca de sus futuras ventas. Así que les propusieron un plan a los inversores en el que ellos solo ganarían parte de la empresa luego de aumentar el valor de las acciones en múltiplos de dos, tres, cinco, diez y quince. “Dijimos, ‘No sabemos lo que vale Honest Tea; “, dice Nalebuff, “’pero les daremos toda la torta hasta que dupliquemos su inversión.’”
En unas semanas, la pareja obtuvo 500 mil dólares para echar a andar a Honest Tea. Cien acciones de la compañía, valuadas en cinco mil dólares cada una se repartieron entre los inversores. Hoy las acciones de la compañía privada valen 42 mil dólares cada una, y Nalebuff y Goldman han, merecidamente, ganado su actual porción del 25%.

Secreto 8: Convierta el proceso de entrevista laboral en una prueba a gran escala.
SOUTHWEST AIRLINES: La audición laboral.
Cuando pedís trabajo en Southwest Airlines, no solo te entrevistan, te hacen un casting, y comienza en el momento que llamas para aplicar.
Dado que el servicio ultra-amigable es crítico para el éxito de la compañía de 7600 millones de dólares, no sorprende que los gerentes de RRHH no esperen hasta la entrevista para separar la paja del trigo. Cuando un candidato llama para aplicar a un empleo, los gerentes anotan cualquier cosa memorable sobre la conversación, buena o mala. Lo mismo ocurre cuando la compañía hace volar a los nuevos reclutas para las entrevistas. Reciben tickets especiales, que alertan a los agentes de sala, azafatas y otros a prestar especial atención: ¿Son amigables con otros o se quejan del servicio y toman alcohol a las 8 de la mañana? Si lo que los empleados observan aparece prometedor, o no, seguramente lo comenten con RRHH.
Incluso cuando los reclutas no están siendo entrevistados, están siendo entrevistados. Durante las entrevistas grupales para azafatas, las aplicantes se turnan para dar discursos de tres minutos acerca de sí mismas en frente de hasta 50 otras personas. ¿La trampa? Los gerentes están vigilando la audiencia tanto como a la que habla. Los candidatos que prestan atención pasan la prueba; los que aparecen aburridos o distraídos se vuelven a su casa. “Queremos ver cómo interactúan con gente cuando piensan que no están siendo evaluados,”dice el reclutador de Southwest Michael Burkhardt. El proceso de filtrado no solo mantiene la deserción del personal baja (alrededor del 5,5% anual) sino que también mantiene a los clientes felices. Cada año desde 1987, el carrier ha recibido el menor número de quejas de pasajeros en toda la industria.

Secreto 9: Convierta las rutinarias reuniones en debates feroces.
PROCTER & GAMBLE: Revisiones de estrategia estratégicas
Desde que A.G. Lafley se convirtió en CEO de Procter & Gamble en el año 2000, el portfolio corporativo de marcas de miles de millones de dólares ha crecido de 10 a 17, y las ventas han saltado de los 40 mil millones hasta los 57 mil millones de dólares. ¿Qué hay detrás de la transformación de bueno a excelente? Lafley opina que es la manera en que la compañía realiza las revisiones estratégicas anuales – las reuniones de todo el día que establecen el tenor y la dirección para cada producto.
Cuando Lafley llegó, las revisiones eran más teatro que debate. Los presidentes de divisiones se subían al podio, cliqueaban sus pre-aprobadas presentaciones de PowerPoint, y esperaban a que los ejecutivos les sellaran los planes. ¿El problema? “Estaban justificando que la mala performance no era tan mala si se miraba desde cierta óptica,”dice Roger Martin, un asesor de Lafley y decano del Rotman School of Management de la universidad de Toronto. “y tenían gordos libros de minutas para respaldarlo.”
Así que Lafley tiró todo eso a la basura e instaló un nuevo sistema. Primero, le pide al presidente de cada división que le envíe la presentación personalmente antes de la revisión formal. Él la envía de vuelta con unos pocos conceptos claves para concentrarse en la reunión. (Los presentadores están limitados a tres páginas para tener tiempo de responder preguntas). Luego, las revisiones no se terminan a las cinco de la tarde; el proceso puede durar días o semanas hasta que todos están de acuerdo. En tercer lugar, Lafley enfoca cada debate alrededor de dos objetivos. “dónde jugar” y “cómo ganar”. Según Martin, el proceso de revisión a mano desnuda es el responsable de que Pamper’s ganara mercado sobre los Huggies de Kimberly-Clark. Lafley y otros ejecutivos ayudaron a la presidenta de división Deb Henretta planear el “dónde jugar” (en el segmento más rentable de los pañales de entrenamiento de baño en lugar de los convencionales) y el “Cómo Ganar” (atacar la estructura de costos de Pamper’s para que P&G pudiera ser más competitivo). “Cuando hacemos las cosas bien” dice Lafley, “podemos resumirlo en un documento de una página que provee claridad para todos, y una ejecución más consistente.”

Secreto 10: Deje que los empleados elijan sus propios líderes.
GORE: Ascensos Peer-to-peer.
El invento a mediados de los 1970 de la tela mágica Gore-Tex, una desviación del negocio de W.L. Gore de los cables de alta velocidad para computadoras, puso a la compañía de Delaware en el mapa. Pero los éxitos que han llegado desde el primero, incluyendo el hilo dental Glide y las cuerdas de guitarra súper-premium Elixir, deben más a la estructura de management de la empresa que a R&D de alta tecnología.
Excepto por unos cuantos ejecutivos, los 6800 empleados de la empresa tienen el mismo título: Asociado. Desde ahí, la movilidad hacia arriba sigue un camino inusual. Algunos asociados actúan como “sponsors” para ayudar a juntar los intereses de sus colegas con proyectos en particular. Si alguien quiere convertirse en “team leader”, no hace lobby con los de más arriba para un ascenso; forma una alianza de gente dispuesta a comprometerse a una meta específica, ya sea en un nuevo producto o un nuevo plan de salud. Más allá del atractivo igualitario, la estructura de la organización permite que las ideas suban más rápido hacia la superficie que con R&D convencional. Las cuerdas Elixir, por ejemplo, cobraron vida luego que un asociado de Ingeniería llamado Dave Myers se preguntara si el duro mallado de los cables podría hacer que las cuerdas de guitarra fueran más resistentes. Se juntó con un colega músico y la compañía le dio luz verde al proyecto. Hoy, Elixir se ha convertido en la cuerda de guitarra acústica de mayor venta en los EEUU. Y la renovación de personal en Gore promedia el 5% anual, mucho menos que el promedio de la industria manufacturera del 13%.

Los secretos mejor guardados de las mejores del mundo.

2006-11-07T11:53:00.000-03:00

* Queremos pedir disculpas a los lectores por no haber actualizado en los últimos días. A partir de hoy volveremos a nuestras actualizaciones diarias habituales.

Las grandes formulas del management no caen del cielo en tablas de piedra, e incluso las empresas más exitosas del mundo emergen de años de prueba y error. Aquí van 25 “best-practices” que ud. seguramente no conoce, y que tal vez quiera implementar mañana.

Secreto 1: Compare todo lo que hace con la competencia.
HP: Benchmarking extremo.
El CEO de Hewlett-Packard Mark Hurd ama los números, e insiste en que sus gerentes aprendan a amarlos también. Desde que Hurd entró en HP en marzo de este año, una de las herramientas clave que ha utilizado para seguir el paso de la competencia es su forma extrema de benchmarking industrial. En vez de comparar los resultados de ventas y ganancias con Dell o Lenovo, la compañía ahora se auto-monitorea contra los rivales utilizando toda posible medida. “Queremos estar seguros de desglosar cada unidad y función,”explica Marius Haas, oficial Señor de estrategia en HP, “para poder convertirnos los mejores en cada uno de ellos.”
Así es como funciona: imagine una matriz con varias unidades de negocios en el eje vertical (impresoras, servidores, almacenamiento, servicios de TI, etc.) y funciones de negocios en el eje horizontal (finanzas, RRHH, Marketing, R&D, etc.). Ahora cree benchmarks para cada una de las 72 celdas resultantes y tiene una buena idea de cómo Hurd maneja una empresa de 87 mil millones de dólares. Los benchmarks son la mejor aproximación de dónde estarán los rivales de HP en 2007, basados en más de doce variables, desde costo inmobiliario por metro cuadrado a gastos operativos como porcentaje del margen bruto.

Secreto 2: Cree una biblioteca de ideas.
IDEO: la caja de tecnologías.
Ideo ayudó a crear el teléfono Treo de Palm, la Leap Chair de Steelcase, el tubo de pasta de dientes vertical para Procter & Gamble, y cientos de otros productos para fabricantes top. Pero hay un invento que la casa de diseño de Silicon Valley mantiene puertas adentro, la “Tech Box”, una cajonera del tamaño de un freezer en cada una de sus siete oficinas mundiales. Dentro de cada uno está la misma biblioteca de hasta 2000 artilugios, materiales, textiles y artefactos que mantienen los engranajes creativos de los diseñadores de Ideo en constante movimiento. En cajones con etiquetas como “tecnologías térmicas ópticas,” “materiales asombrosos,” y “mecanismos cool”, los diseñadores pueden revolver entre cosas como una tela que brilla en la oscuridad hasta caramelos holográficos, tubos de enchapado de madera y cerámicos del transbordador espacial.
“No es una típica biblioteca de préstamos” dice el diseñador de Ideo Dennos Boyle, uno de los principales de la compañía y co-creador de la Tech Box junto con Rickson Sun, el gerente tecnológico de Ideo. “Los diseñadores sacan 20 ítems y los traen a una sesión de brainstorming. Usamos la Tech Box para hacer polinización cruzada en cada proyecto nuevo.”

Secreto 3: Utilice “abogados del diablo” para cuestionar los méritos de los negocios a realizar
TORO: El Contra.
El apetito para mergers solo se vuelve más grande. Compañías americanas realizaron un estimado de 3 billones (3.000.000.000.000) de dólares en mergers y adquisiciones en el último año, subiendo desde 781 mil millones en 2004. Todo esto a pesar de una oscura realidad: dos tercios de todas las adquisiciones no logran los objetivos propuestos, de acuerdo a un estudio de Booz Allen Hamilton.
Toro, el gigante de máquinas de cortar pasto de mil ochocientos millones de dólares, sabe bien como calmar la ansiedad para hacer un merger. Cada vez que una propuesta de M&A llega a la oficina del CEO Mike Hoffman, le pide a un grupo de due-dilligence que revise el caso para la mesa directiva. Pero también se vuelca al “Equipo Contra”, seis vicepresidentes y directores para plantear disenso. De acuerdo al presidente Ken Melrose, que obtuvo la idea luego de leer acerca de una práctica similar en empresas japonesas, hace unos años los “contras” mataron una adquisición de ocho ceros de un fabricante que se vendía como un éxito seguro. Los cálculos de los “contras” mostraron que ese sector estaba en baja. Los ingresos del entonces prospecto se han desplomado, mientras que Toro ha duplicado sus ventas. “El decir que NO en las corporaciones es muy poco popular” explica Melrose. “el equipo contra es una manera de crear visiones negativas que son en última instancia las que defenderán los intereses de los accionistas y la compañía.

Secreto 4: Utilice el diseño de sus oficinas para mantener a la “abeja reina” en contacto con las “trabajadoras”
BLOOMBERG: El panal corporativo
La nueva casa matriz de Bloomberg en Lexington Avenue, Manhattan, es más que un capricho arquitectónico. Un patio central rodeado por una “cortina” elíptica de seis pisos de acero y vidrio, parece un corte de un panal, con trabajadores expuestos en cada nivel. Modelada en base a los “trading floors” de la bolsa de valores donde comenzó el fundador Michael Bloomberg, el edificio es una expansión enorme de espacio de trabajo, sin oficinas ni cubículos. Hasta las salas de conferencias tienen paredes de vidrio.
El CEO Lex Fenwick, que tiene un escritorio sin oficina en el sexto piso rodeado por casi 125 empleados de ventas y servicios al cliente, está cómodo con las alabanzas que ha recibido por este diseño único. Lo que más le importa, es la vista que tiene desde su escritorio sin paredes. “Yo me doy cuenta de cuándo hay un problema antes que el software de la empresa. Puedo verlo ante mis ojos mientras sucede,” Explica Fenwick “veo las llamadas telefónicas, veo el nivel de estrés en las caras de los empleados. Alguno puede mirarme y decirme ‘tenemos un problema.’ Esto me permite solucionarlo en segundos. La comunicación que esta estrategia nos brinda es impresionante.”

Secreto 5: Manténgase alerta a los potenciales problemas.
COLGATE-PALMOLIVE: Carpetas de Malas Noticias
Los negocios iban bien durante los noventa en Colgate-Palmolive, tan bien que el CFEO Reuben Mark empezó a preocuparse acerca de lo que podría salir mal. Así que decidió instalar un sistema de alertas tempranas para identificar problemas antes que se convirtieran en crisis para la compañía. Todos los días en Colgate, media docena de carpetas plásticas transparentes llegan a manos del CEO y otros directivos de alto nivel. Dentro de cada una hay un “reporte de situación,”un formulario que los managers regionales llenan para describir potenciales problemas de cualquier índole, desde problemas en líneas de producción hasta accidentes laborales. Recientemente una de las carpetas mencionaba el robo de uno de los camiones de reparto de la empresa en República Dominicana. Otro reportaba el descubrimiento de dentífricos falsificados en el mercado Sudafricano.
Los managers locales atendieron esos problemas. Pero cuando un reporte le alertó que oficiales del gobierno en Baddi, India, tenían preguntas acerca de cómo una de las plantas trataba los desechos, Colgate rápidamente involucró un equipo de ingeniería para prevenir un potencial escrache. Otra ventaja del proceso es su poder para auto controlarse. “Nadie va a reportar un problema y no hacer nada al respecto” dice un directivo de la compañía, “pueden decir que es aburrido, pero los procesos hacen girar al mundo.”

¡Clin Caja! La guía de salarios de TI para EEUU del 2007

2006-10-31T16:46:00.000-03:00

Se espera que los salarios iniciales para profesionales de TI vean un incremento promedio de 2.8% en 2007 en comparación con 2006, y más de 4% en áreas de alta demanda, de acuerdo al 2007 IT Salary Guide de Robert Half Technology.
Incrementos más grandes en los salarios básicos se esperan en roles de alta demanda como desarrollo de software y web y administración de data warehouse.
"Vemos esto como como parte de la 'webificación' del mundo. Hay mucho trabajo de desarrollo dando vueltas para convertir al mundo informático en más invisible, y para lograrlo, las compañías necesitan desarrolladores," explica Katherine Spencer Lee, directora ejecutiva de Robert Half Technology, un proveedor de servicios profesionales de TI en Menlo Park, California.
Se espera que los salarios para desarrolladores de software aumenten 5.1% al rango entre 60 mil y 95 mil dólares al año. Compensación base para desarrolladores web y administradores de data warehouse se incrementará un 4.2% en 2007, con rangos anuales entre 55 mil y 81 mil y 52 mil a 74 mil al año respectivamente.
Con incrementos salariales de 4.1% sobre 2006, Project Managers esperan tener salarios promedios entre 72 mil y 105 mil dólares y analistas de Quality Assurance pueden esperar una compensación en el rango de los 52 a los 74 mil al año.
Arquitectos de aplicaciones esperan ver un incremento del 4% en sus salarios también, llevándolos a rangos de 80 a 112 mil al año.
Administradores de seguridad de redes tendrán un incremento de 3.7% en sus ingresos, llevándolos a 69 y 98 mil al año, y auditores TI esperan ver uno del 3.1%, llevándolos a estar entre 70 y 100 mil al año.
"La expansión en los negocios y el incremento en las inversiones de tecnología siguen aumentando la demanda para profesionales TI altamente calificados. Para atraer a los mejores candidatos, muchas compañías están aumentando sus niveles de compensación para recién llegados y asegurar que sus salarios se mantengan competitivos con los mercados locales." explica Lee.

La opinión de los CIO
En una serie de encuestas desparramadas por la guía de salarios, los CIOs (Chief Information Officer) expresaron que su primera preocupación de empleo en TI era la administración de mayores cargas de trabajo, 27% dijo que era la retención de los empleados y el 24% restante opinó que era motivar al personal.
Cuando se les preguntó qué pasos, de haberlos, sus empresas estaban tomando para retener talento clave, 63% respondió que estaban proveyendo de capacitación o desarrollo profesional, 47% dijo que estaban aumentando la compensación base.
Los talentos TI más buscados por los CIOs fueron Administración de Windows Server 2000/2003 (79%), Administración de redes, Cisco, Nortel y Novell (76%), Administración de base de datos, Oracle, SQL Server, DB2 (69%) y administración de redes inalámbricas (57%).
Finalmente, 41% de los CIOs opinaron que la importancia de conocimiento de negocios en los candidatos TI se incrementaría en los próximos cinco años, mientras que el 54% opinó que se mantendría igual.

Salvando la democracia con la WEB 2.0

2006-10-25T13:43:00.000-03:00

WEB 2.0! ¡Las elecciones se acercan y tu país te necesita!

En Barcamp, SuperHappyDevHouse, NetSquared y otras reuniones de notables del mundo internet, muchos empresarios, ingenieros y políticos llegan juntos para colaborar, hacer que la información se más fácil de compartir y usar, y movilizar grupos para acciones efectivas.

A pesar de no ser obvio, las señales en el camino de esta cosa amorfa que hemos denominado WEB 2.0 son políticas:

Desde la participación popular, creando nuevas conexiones y generando poder desde abajo convierten al fenómeno WEB 2.0 en un entorno ideal para la democracia participativa.

Nunca antes hubo un mejor momento para aprovechar esa ética tecnológica para re-democratizar nuestra democracia.

Muchos americanos piensan que el sistema político está roto, y que el dinero tiene la culpa.

Los legisladores están atados de pies y manos por grupos de lobby, los comisionados salen por una puerta giratoria a buscar trabajo en las empresas que solían complacer y grandes donantes de campañas políticas son los que obtienen los grandes contratos gubernamentales a pesar de los arcanos sistemas de licitación pública.

La WEB 2.0 – el ámbito donde la tecnología digital se ha democratizado –puede permitirle al ciudadano tomar decisiones sobre la base de información que no se gesta de los grupos tradicionales de poder sino de organizaciones y otros ciudadanos interesados en transparentar “el camino del dinero”, contando de esta forma con mayores herramienta para elegir y votar mejor.

Hoy en los EEUU uno puede tener acceso a la información acerca de qué compañías aportan fondos para los partidos políticos y candidatos, y deducir qué es lo que recibirán a cambio.

Opensecrets.org, administrado por el Center for Responsive Politics provee una impresionante cantidad de información acerca de donaciones de campañas, miembros del congreso y grupos de interés.

MAPLight.org provee un detallado servicio para rastrear la legislación del Estado de California, incluyendo quién votó a favor o en contra de las leyes tratadas.

Un nuevo sitio WEB gubernamental, creado a través de la legislación del Federal Funding Accountability and Transparency Act de 2006 listará las becas y contratos del gobierno federal, mostrando exactamente cómo se gasta el dinero de los impuestos.

Saber cuánto dinero se gasta en qué programas es un buen comienzo. Saber qué resultados, si los hubiere, tuvo gastar ese dinero sería mucho mejor.

La tecnología WEB 2.0 puede ayudar a los ciudadanos a procesar y entender donaciones políticas, contratos y programas gubernamentales y métricas de performance en toda clase de formas nuevas.

Por ejemplo, hacer "tagging" de información sobre gastos federales, autopistas sin pavimentar o sitios de desperdicio tóxico con GeoRSS permitiría a los ciudadanos hacer referencias cruzadas con otro tipo de información, incluyendo donaciones de campaña. Serivios de información que utilicen Ajax, JSON y OpenGIS WEB Map Service pueden incorporar habilidades geoespaciales hosteadas en mashups que consoliden la información en un único mapa.

Estas capacidades convertirían la información de acceso público en información de comprensión pública, con una variedad de usos y aplicaciones, incorporando una variedad de información.

Los grandes players de Internet están comenzando a comprender el poder que significa contar con mapas con información política.

El pasado lunes, Google anunció que superpondrá datos de la campaña del 2006 obtenidos de la Federal Election Commission y Opensecrets.org sobre Google Earth.

Los usuarios podrán ver estrellas en el mapa de los EEUU donde sea que haya elecciones para senadores y gobernadores, cliquear una estrella abre una burbuja con información acerca de la elección en esa área.

Seguramente estas aplicaciones evolucionarán permitiendo combinar estadísticas acerca de contratos de compras gubernamentales con bases de datos de donaciones de campaña, rastreando visualmente el camino recorrido por los dólares desde la contribución a una campaña a un contrato de provisión para el gobierno.

También los ciudadanos podrán ver qué distritos reciben mejoras de infraestructura y cuales no; qué distritos tienen verdadera salud pública y cuales solo tienen subsidios para planes de salud que sus residentes y empresas no pueden pagar.

Enlaces cruzados con la Environmental Protection Agency permitirán superponer niveles de contaminación, censo y contribuciones de campaña, y así poder ver si la contaminación es el resultado del racismo, amiguismo o ambos.

¿Los casos de asma en el centro de las ciudades o cáncer de mama en los suburbios son causados por genomas humanos o políticos?

¿Las contribuciones de campaña de los desarrolladores inmobiliarios tienen como resultado el empobrecimiento de ciertas zonas de las ciudades y, como consecuencia mayor contaminación en los hogares?

Información mejor sintetizada puede revelar la dinámica de causa-efecto, seguir el rastro del dinero y revelar los motivos económicos subyacentes.

Algunos pioneros en este campo, como Bruce Cahan, presidente de la ONG Urban Logic, imaginan el fin de los negocios habituales en la política.

Los votantes y los funcionarios podrán conectar los puntos en formas inimaginables.

Los mercados sociales y la tecnología cambiarán la manera en que se arman los presupuestos y las regulaciones.

Cahan propone utilizar las nuevas tecnologías para compartir información para mezclar varias medidas de performance de ciudades en una medida espacial llamada "resistencia sostenible".

La gente podrá utilizar esta medida como una calificación para mercados de capital, costos de seguro y hasta políticos.

Cuando leemos de estudios de costos en los miles de millones de dólares a nivel nacional para reparación de infraestructura cuando se está por tratar alguna legislación vial, o espantosos riesgos médicos cuando se están por tratar temas de salud pública y su presupuesto, los intereses especiales con conocimiento especial compiten para impresionarnos porque hemos convertido su asignación de recursos en un tema de miedo público.

Pero con una prueba patrón común de performance, podemos modelar los riesgos urbanos para que los votantes y los mercados puedan responsabilizar al gobierno para que creen soluciones multi-dimensionales a sistemas complejos.

Cahan está utilizando el mercado para promover el tagging de patrones de performance creando nuevos modelos financieros que le ofrecen a las ciudades, negocios y ONGs mejores tasas y costos de seguro como premio por haber construido resistencia sustentable.

Como la WEB 2.0, ideas como la Resistencia Sustentable son completamente apolíticas, y fundamentalmente democráticas.

Mucha gente se ha cansado de la política, pero no se ha cansado de intentar convertir el mundo en un lugar mejor, más saludable y sustentable.

Seguramente habrá empresarios que estén enfocados en construir el próximo clon de YouTube para hacerse millonarios y tomarse un tiempo para construir nuevas herramientas de WEB 2.0 y aplicarlas a crear nuevas formas de ver la información pública, hacerlas menos crípticas y más manejables, interoperables y visualmente agradables.

De algo estamos seguros que estamos viviendo nuevas formas de hacer que el gobierno responda al público, y magnificar el poder individual de cada votante educado e informado en las próximas elecciones.

¿Cómo se trabajará en la era WEB 2.0?

2006-10-24T18:11:00.000-03:00

Muchos especialistas piensan que el entorno WEB 2.0 es pasar las aplicaciones que funcionaban en la PC (Microsoft Office) a la “tierra prometida” por Google y otros, cual es el uso de aplicaciones on-line y web-enabled. Los más piensan que es una guerra contra el gigante Microsoft y sus exitosas y costosas aplicaciones sobre PC.

Pero nadie se atrevería a migrar a un entorno on-line sólo por el costo de licenciamiento cuando todavía hay muchas cosas que resolver en el software de productividad administrativo on-line.

Creo que las ventajas más importantes que ofrece WEB 2.0 son:

Administración de actividades y conocimiento, a través de la coordinación on-line de agendas, coordinar y sincronizar trabajo y compartir información en tiempo real.
Simplificación del hardware requerido para la utilización de este entorno, ya que no será necesario poderosas computadoras personales para acceder al mismo.
Ubicuidad y portabilidad, ya que desde cualquier punto de acceso la información y las aplicaciones estarán disponibles.
Integración colaborativa de empresas, no sólo en el ámbito del “procurement”, sino como un mecanismo inédito que permitirá enriquecer y fortalecer las redes económico-sociales entre compañías.

A pesar de las claras ventajas de las aplicaciones on-line, hay problemas candentes, en primera instancia la confiabilidad de todas las empresas que están intentando vendernos sus productos. WEB 2.0

¿Confiamos en que estas nuevas compañías mantendrán nuestros datos seguros? Donde se almacenan estos datos. Quien puede disponer de ellos. Hay marco legal que regule este tipo de servicios. Estas preguntas son cruciales para lograr que esta nueva oferta tecnológica se consolide en el mercado.

Este fenómeno de WEB 2.0 está siendo aprovechado más por pequeñas y medianas empresas que por empresas grandes y corporaciones. Las pequeñas han descubierto la formidable reducción de costos y el incremento de productividad en esta nueva arena, pero las más grandes tienen que vencer sus burocracias internas, cambiar sus regulaciones y reglamentos respecto a como, cuando y donde debe compartirse la información.

Pero si hay algo que realmente ha producido WEB 2.0 son las redes sociales o “social networking”.

Hay industrias que hasta hace poco eran muy rentables, como las de reclutamiento de personal, “head hunting” que están perdiendo terreno día a día. Grandes como Microsoft, Goldman Sachs y Starbucks utilizan redes sociales (social networking) como Linkedin para cubrir sus posiciones a menor costo y mayor efectividad.

Las actividades que habitualmente desarrollaba un CIO han cambiado dramáticamente ya que WEB 2.0 exige una tarea de evangelización para alinear todas las actividades del negocio a esta nueva forma de procesamiento colaborativo, social y difuso.

La brecha de habilidades/requerimientos tecnológicos afecta el boom de empleo en India

2006-10-19T14:00:00.000-03:00

Mientras las compañías tecnológicas se elevan hacia los cielos del outsourcing, India se enfrenta a una barrera infranqueable.

En un país que fuera considerado un pozo sin fondo de ingenieros angloparlantes, listos para trabajar y de bajo costo, aparece un déficit.

La India todavía produce muchos ingenieros, casi 400.000 al año. Pero sus competencias se han convertido en un problema.

Un estudio encargado por una asociación del sector, la Asociación Nacional de Compañías de Software y Servicios (NASSCOM), encontró que solo uno de cada cuatro graduados de ingeniería están suficientemente capacitados para ser empleados.

El resto sufre de deficiencias en habilidades técnicas, fluidez en el inglés o la habilidad de trabajar en equipo ó realizar presentaciones orales.

La brecha de habilidades refleja la baja disponibilidad de educación universitaria de alta calidad en la India, frente al imparable avance de la economía de servicios del país, que crece a un ritmo únicamente inferior al de China.

Las compañías de Software y Servicios proveen servicios tecnológicos a compañías extranjeras, muchas de ellas con headquarters en los EEUU, pero las exportaciones de software solamente crecieron un 33% durante el año pasado.

Los sistemas universitarios de muy pocos países podrían sobrellevar semejante demanda, y la India está en problemas. Las mejores y más selectivas universidades generan muy pocos graduados, y las nuevas universidades privadas producen graduados de calidad dudosa.

Muchos temen que el problema laboral produzca cuellos de botella en otras partes de la economía. Ya se está sintiendo en el sector tecnológico.

Cuando se espera que el número de trabajos relacionados con la Tecnología alcance los 2 millones en los próximos cuatro años, las empresas se apuran a conseguir nuevos ingenieros y a mejorar las escuelas que los producen.

Algunas compañías han recurrido a entrenar a los docentes, ofreciendo cursos orientados a las necesidades de la industria y a mejorar laboratorios y bibliotecas universitarias. Se apuran por conseguir la primera opción para contratar futuros ingenieros mucho antes de haberse graduado. Y están recurriendo a pequeñas y remotas universidades casi desconocidas para el resto. Las empresas tecnológicas más exitosas ya no pueden contratar únicamente de las universidades más prestigiosas, ni pueden pretender que los recién graduados estén listos para trabajar con la tinta fresca en el diploma. La mayoría de las compañías obligan a sus nuevos empleados a tomar cursos in-house de entre dos y seis meses.

El incremento en la demanda ya empieza a sentirse en la faz financiera. Los salarios iniciales en la industria del software han subido un promedio de entre 10% y 15% en años recientes, y NASSCOM, que ayuda a las empresas que quieren tercerizar a encontrar trabajadores, pronostica un faltante de 500 mil empleados profesionales en el sector tecnológico para el 2010.

El aumento en la ocupación se siente en toda la economía de servicios. ICICI, la compañía de servicios financieros más grande del país, anunció planes para contratar a más de 40 mil empleados en los próximos tres años.

La asociación de minoristas de la India anunció en julio que su industria de rápida expansión necesitaría casi 115 mil trabajadores en los próximos seis meses. Reuters reportó en octubre que Google tuvo problemas para conseguir trabajadores hindúes hábiles en los lenguajes y tecnologías de diseño utilizados en la Web 2.0.

Este año, la compañía de software más grande de la India, Tata Consultancy Services, planea agregar 30 mil personas a su fuerza laboral de 72 mil. Por esto fue que hace poco un equipo de cuatro personas caminaba los pasillos de una universidad fundada por un magnate textil local en el pequeño pueblo de Tiruchengode, al sur de la India.

El grupo llegó al pueblo con los objetivos de seleccionar su próxima generación de programadores y analizar cómo, en el corto plazo, podría la compañía ayudar a la universidad a graduar más gente con las habilidades que necesita. "Estos chicos son los que escribirán Windows 2010" decía uno de los reclutadores.

"No podemos permitirnos el lujo de perder gente talentosa" fue el veredicto de A.K. Pattabiraman, un miembro del equipo.

Interrogaron a los profesores y a los administradores: ¿Cuántos de los docentes tienen doctorados? ¿Por qué hay tantos alumnos que deben materias cuando entran a cuarto año? ¿Qué software utilizan para Mecánica, Informática y Electrónica?

Luego testearon la habilidad de los estudiantes para razonar y hablar, organizando debates como Democracia versus Dictadura, y preguntas de ciencias como qué ocurre con una varilla metálica si se la introduce en ácido nítrico.

Tomaron muestras de la biblioteca y las clases de inglés.

El ejercicio fue parte de un elaborado proceso por parte de la empresa para medir si la universidad puede ser agregada a la lista de lugares para contratar personal.

En el pasado, Tata Consultancy Services solo necesitaba ir a las mejores escuelas de ingeniería del país: los nueve campus del Indian Institute of Technology y unos pocos más tienen requerimientos de ingreso más duros que Harvard, Stanford o Yale. Hoy la lista incluye 209 instituciones, muchas de ellas universidades privadas recién llegadas que aparecieron para llenar la demanda.

La aceptación por parte de Tata Consultancy sería un premio para la universidad, el hecho de estar certificados como parte del pool de la empresa significaría que sus alumnos podrían tener la oportunidad de conseguir trabajo antes de recibirse, y otras ventajas para la universidad, como capacitación a los docentes, bibliografía para las clases y oportunidades de investigación para docentes y alumnos.

El número de escuelas técnicas, incluyendo facultades de ingeniería, se ha triplicado en los últimos diez años, según el All India Council of Technical Education. La mayoría son privadas.

Una nueva clase de institución también ha aparecido para ofrecer entrenamiento en inglés intensivo e instrucción en habilidades técnicas, ambas requeridas para trabajar y orientadas a las personas que recién se reciben. Se las denomina Finishing Schools, y NASSCOM inaugurará la propia el año que viene.

Al final, la universidad Rangasamy no cumplió con las expectativas de Tata. El equipo encontró deficiencias en los métodos de enseñanza de materias básicas y calificó a los estudiantes de estar en el promedio.

La educación superior está disponible únicamente para un microscópico pedazo de la juventud India. Menos del 10% de la población de entre 18 y 25 años va a la universidad, según cifras oficiales. Casi el 40% de los hindúes de más de 15 años son analfabetos.

La industria está presionando al gobierno para que permita la inversión privada en la educación superior. Hasta ahora el gobierno permite únicamente a organizaciones sin fines de lucro, y muchas veces se tratan de empresarios bien conectados con el gobierno.

El ministerio de comercio recientemente ha presentado la idea de permitir la inversión extranjera en Educación Superior, los hindúes están entre los grupos más grandes de estudiantes extranjeros en los EEUU, y el país está enviando estudiantes a otros países, como Australia y Canadá.

Con más de la mitad de la población debajo de los 25 años, la India podría educar a sus jóvenes y darles oportunidades laborales, o quedarse con una enorme cantidad de jovenes sin capacitación, y sin posiblidad de ser empleados.

Los jóvenes ingenieros de la india están ganando salarios inimiaginables en la época de sus padres.

Y se han preparado intensivamente también. Muchos han programado desde la adolescencia, o defendiéndose en altamente competitivos exámenes para ingresar en una buena escuela de ingeniería.

Naini Gomes, de 22 años, consiguió un contrato con Infosys, otra enorme compañía tecnológica, cuando terminó el tercer año de su carrera. Eso no era raro en el campus, una escuela de ingeniería con una fuerte reputación en Bangalore.

"Con la explosión del sector informático, este es el lugar para estar" dice Chinmay Nanavati, un recluta de 22 años. "En este momento estoy muy feliz con el rumbo que han tomado las cosas, porque están tomando el rumbo que me conviene a mí."

La Política Migratoria de EEUU: A contramano del mundo

2006-10-18T10:20:00.000-03:00

Estados Unidos enfrenta el más grande desafía a su liderazgo global en ciencia y tecnología desde el final de la Segunda Guerra Mundial.

Industrias de alta tecnología en Asia y la Unión Europea se están volviendo más competitivas. El sector de alta tecnología de Japón, China, Taiwán y Corea del sur ha alcanzado un crecimiento dramático en los últimos veinte años.

Como resultado, naciones en todo el mundo se están volviendo más exitosas no solo persuadiendo a sus propios científicos, ingenieros y otros trabajadores altamente capaces de quedarse o regresar a sus países de origen, pero en atraer trabajadores extranjeros también.

Pero el gobierno de Washington se mueve en dirección contraria, imponiendo límites numéricos arbitrarios a la entrada de científicos e ingenieros extranjeros al país. El continuar en esta senda le dice al resto del mundo que las puertas se están cerrando a la comunidad científica internacional y, a su vez, el progreso económico y científico. Otras naciones cosecharán los beneficios y los EEUU sufrirán en el largo plazo.

La inmensa incapacidad de los límites actuales para la inmigración de personal calificado es más aparente en el caso de profesionales extranjeros que quieren ingresar a los EEUU con visas H-1B (para trabajadores temporarios en "trabajos de especialidad") y aquellos que aplican para la residencia legal permanente (la "green card") en el caso de las categorías EB-2 y EB-3 (profesionales, personas con títulos avanzados o "personas de habilidad excepcional").

El 28 de julio, el servicio de Ciudadanía e Inmigración de los EEUU anunció que el límite del año 2007 de 20.000 visas H1B para trabajadores con un título avanzado de una universidad Americana había sido completado dos meses antes que empezara. Este anuncio vino luego de que se anunciara que el límite de 65.000 visas H1B de las otras categorías ya había sido alcanzado para el año fiscal 2007.

La imposición de límites arbitrarios para la inmigración de mano de obra altamente calificada es absurda ya que han sido los inmigrantes los que han ayudado a construir muchas de las más avanzadas y competitivas industrias de la economía estadounidense. Las diversas contribuciones de profesionales extranjeros fueron inconmensurables en crear la economía tecnológica de los 1990 y siguen siendo indispensables para mantener la preeminencia global Americana en un enorme rango de campos científicos y técnicos. Por ejemplo, empresarios Chinos e hindúes fundaron o administraban el 30% de las compañías tecnológicas de Silicon Valley en el año 2000, alcanzando los 20 mil millones de dólares en ventas y 70.000 trabajos.

En 2003, el 51% de los ingenieros en los EEUU que tenían doctorados eran inmigrantes, así como el 48% de los informáticos con doctorados. Más aun, los estudiantes extranjeros con visas temporales sumaron el 44% de los doctorados entregados en matemática y ciencias informáticas y el 55% de los otorgados en ingeniería.

La demanda de científicos e ingenieros extranjeros en los EEUU solo tenderá a incrementarse a medida que la población envejece y la generación de los Baby Boomers se jubile.

Además, relativamente pocos estudiantes nativos están buscando títulos avanzados en ciencia e ingeniería. Para mantenerse competitivo en una economía global cada vez más tecnológica, los EEUU deberán realizar significativas inversiones en la educación en matemática y ciencias en sus ciudadanos, y contratar agresivamente a profesionales extranjeros para llenar las vacantes que su propia fuerza laboral no tiene la capacidad de completar. Sin ese acercamiento de dos vías, el EEUU nunca se beneficiará de la circulación transnacional de ideas e innovaciones que han cimentado los avances tecnológicos y científicos en el país desde su fundación. Citando a la Academia Nacional de Ciencias de los EEUU, "La ciencia es una empresa global", no limitada a naciones o nacionalidades particulares.

Si los EEUU no quiere los mejores científicos e ingenieros que el mundo tiene para ofrecer, muchas otras naciones sí. Japón y la Unión Europea, han relajado sus leyes de trabajo extranjero para atraer mano de obra capacitada del exterior. Otros países obviamente seguirán ese patrón.

A pesar del desafío dual de la creciente competencia por trabajadores calificados en el exterior y la envejecida mano de obra local, las políticas migratorias actuales de EEUU dificultan en extremo la posibilidad de atraer profesionales capaces.

Límites en la inmigración calificada que no tengan correlato con la demanda laboral real del país amenazan con desbancar la preeminencia y la competitividad internacional de los EEUU en campos científicos y técnicos que son de vital importancia para la economía y la seguridad de la nación.

Topes numéricos arbitrarios en la entrada de científicos e ingenieros extranjeros al país solo sirven para restarle un precioso bien al país: Talento Humano.

El disruptor: NANOLIFE

2006-10-17T11:27:00.000-03:00

La innovación: tratamiento de cáncer más preciso y menos destructivo para el tejido sano.

Los que quedan atrás: Tratamientos convencionales como la radiación y la quimioterapia.

Para muchos pacientes de cáncer, el tratamiento es peor que la enfermedad. La radiación y la quimioterapia pueden tener efectos secundarios debilitantes y muchas veces destruyen tejidos sanos además de los tumores.

Por esto es el gran atractivo que tiene un potencialmente revolucionario tratamiento para el cáncer que está desarrolliando NanoLife, una recién llegada que opera desde Newport Beach, California.

La técnica que utiliza NanoLife está basada en tecnología de última generación, que utiliza protones en lugar de rayos X para atacar masas cancerosas, pero lo lleva muchos pasos más adelante. Si la tecnología de NanoLife prospera, podría convertir lo que hoy es un tratamiento de cinco semanas de radiación en el trabajo de algunas tardes.

A diferencia de los rayos X, los protones tienen peso y masa. Esto quiere decir que un rayo de protones generado por un acelerador puede detenerse dentro del tumor y entregar su fuerza letal sin destruir tejidos saludables al salir del cuerpo como los rayos X. Los protones han venido ganando importancia en los tratamientos de cancer durante años, y NanoLife planea abrir centros de tratamientos de protones alrededor del mundo.

El primero podría abrir en 2010. Pero el potencial verdaderamente disruptivo de NanoLife reside en sus planes de ir más allá de la terapia de protones, y en su lugar utilizar antiprotones para tratar el cancer. La idea es crear un dispositivo que pueda entregar un rayo de antiprotones a un tumor. Las leyes de la física dicen que los antiprotones atraerán a los protones dentro del tumor, y cuando hacen colisión, se destruirán unos a otros, destruyendo el tumor, de paso. A pesar de que suena a ciencia ficción, las pruebas en tejido animal muestran resultados prometedores.

La terapia de antiprotones está por lo menos a siete años de distancia, y sería costosa-un solo acelerador de partículas requerido para producir antiprotones podría costar cientos de millones de dólares. Pero la teoría ya tiene algunos oncólogos excitados al respecto. "La teoría y la física que lo soporta bien justifica el querer hacerlo," dice David Bush, vicepresidente del departamente de medicina nuclear en el Centro Medico de Loma Linda, California, un centro de terapia de protones entre los mejores del mundo. "El concepto es válido".

El presidente de NanoLife Ray Winn, un veterano de la industria nuclear y de semiconductores tiene la visión de convertir los centros de tratamiento protónico de su compañía en centros antiprotónicos y tratar miles de pacientes alrededor del mundo. Es un gran sueño, pero si alguna vez ocurre, piense en las implicaciones: antiprotones como disruptores de la muerte. Esa es una disrupción que hasta William Orton y J.P. Morgan habrían comprendido.

El Disruptor: JAJAH

2006-10-13T11:01:00.000-03:00

La innovación: Llamadas telefónicas gratuitas a través de la web sin software, auriculares ni adaptadores especiales.

Los que quedan atrás: Telcos, servicios VOIP y Skype.

¿Así que pensaba que la tecnología VOIP era disruptiva? ¿Qué le parece hacer llamadas gratuitas desde su escritorio o teléfono móvil sin descargas de software, auriculares y ni siquiera Banda Ancha?

Emergiendo desde la fuerza disruptiva de la tecnología VOIP, Jajah ingresa al mercado con un nuevo nivel de simplicidad, con la capacidad de masificar la adopción de los servicios VOIP, creando una disrupción en los modelos de negocios de las telcos tradicionales y nuevas compañías de VOIP al mismo tiempo.

"Vemos a Jajah como Voz 2.0, la siguiente generación de la Voz sobre IP", dice el co-fundador Roman Scharf, un emprendedor vienés que vendió su última compañía por 100 millones de dólares.

Él y su socio Daniel Mattes, los cerebros técnicos de la empresa, crearon a Jajah a fines del 2004. Basándose en una primera versión de su servicio que debutó en Julio de 2005, Jajah consiguió 3 millones de dólares de inversión de Sequoia Capital.

Relanzado en febrero, Jajah ya tiene casi un millón de clientes que pagan por el servicio, según Venky Ganesan, un director en Globespan Capital Partners, otro inversor. El dice que los clientes pagos de Jajah ya rivalizan contra los de Skype. (Skype no divulga los números de los clientes pagos que tiene). "Jajah se deshace de todas las complicaciones de las soluciones VOIP existentes", dice Ganesan. "Su tasa de crecimiento es fenomenal."

Así es como funciona Jajah:

Digamos que Mariana está en Barcelona y quiere llamar a John que está en Michigan. Ella simplemente ingresa su número de celular y el número de teléfono de John en Jajah y hace click en el botón de Llamar. Su celular suena, y una voz le explica que Jajah está conectando la llamada. Luego el teléfono de John suena en la oficina de su casa, él atiende y pueden hablar gratuitamente.

Económicamente, hay dos trucos para que esto funcione. Primero, la firma de Mountain View, California cobra por algunas llamadas-a teléfonos móviles europeos, por ejemplo-y por servicios como teleconferencias. En promedio, dice Scharf, Jajah gana 10 dólares al mes de cada cliente pago. Estas tarifas subsidian las llamadas gratis.

Jajah ha logrado acuerdos con muchas Telcos para tener acceso a bajo costo a conexiones locales de "última milla"; solo la larga distancia viaja a través de Internet. Esa es una ventaja enorme, ya que las llamadas recibidas en teléfonos comunes son generalmente de muy buena calidad. Los usuarios de Skype generalmente reciben llamados en una computadora o necesitan adaptadores y descargas de software, y la calidad de las llamadas a través de computadoras puede no ser ideal.

Las compañías de VOIP que llevan toda la comunicación a través de Internet podrían imitar el modelo de Jajah, pero tendrían que cambiar completamente sus modelos técnicos y de negocio. El modelo de Jajah también se libra de los problemas con Firewalls y redes hogareñas que otros servicios tienen. Además, Jajah quiere librarse de la computadora completamente en la llamada; Cada vez más, las personas pueden acceder la web por teléfono, así que los clientes Jajah ni siquiera necesitarán una computadora para iniciar la llamada.

El disruptor: CLEARWIRE

2006-10-12T13:11:00.000-03:00

La innovación: Servicio de banda ancha a nivel nacional bajo tecnología Wi-Max.

Los que quedan atrás: Compañías de cable y telecomunicaciones que brindan servicio de banda ancha convencional.

Es más que sabido en estos días que Clearwire, la red inalámbrica Wi-Max fundada por el pionero de la telefonía celular Craig McCaw sacudirá al sector de la banda ancha inalámbrica. "Si alguien va a lograrlo, ese alguien será Clearwire, tienen la mejor tecnología, excelente financiación y un gancho asegurado en el espectroradioeléctrico nacional" dice Joe Laszlo, un analista del mercado de banda ancha de Jupiter Research, en Nueva York.

La unica gran pregunta parece ser qué tan hondo calará la onda expansiva de la última disrupción de McCaw.

El objetivo inicial de Clearwire es crear una red nacional inalámbrica de banda ancha basado en Wi-Max, una tecnología relacionada al Wi-Fi pero más potente.

La infraestructura Wi-Max es más barata de construir y mantener que las redes tradicionales, por esto es que muchos analistas piensan que Clearwire tendrá la capacidad de tirar abajo los precios de banda ancha de Comcast, Verizon y compañía. Pero la amenaza que presenta la estrategia de McCaw puede ser mucho mayor a la de una guerra de precios. Clearwire puede poner en peligro los miles de millones de dólares que las Telcos y las compañías de cable están invirtiendo para actualizar sus redes.

Y, al menos en teoría Clearwire podría eventualmente ofrecer los servicios de próxima generación que las Telcos y los Cables buscan, Televisión IP, Películas en teléfonos móviles, llamadas sobre VoIP y demás. Clearwire ya está ofreciendo servicio VoIP en 13 mercados, y algunos esperan que la compañía se asocie con servicios de telefonía movil, IPTV o TV satelital para ampliar su oferta de servicios.

"Llenar una necesidad que otros están descuidando siempre ha sido el foco de las empresas McCaw, estamos creando una categoría nueva" dice Ben Wolff, co-CEO de Clearwire.

Ciertamente, el huidizo McCaw sabe un par de cosas acerca de crear empresas disruptivas. Empezó a construir la primera red nacional de telefonía celular a principios de los '80, eventualmente se la vendió a AT&T por 11 mil millones de dólares. Con Clearwire, McCaw se ha subido al vagón de Wi-Max, que tiene grandes ventajas técnicas sobre la competencia, en particular sobre Wi-Fi. A diferencia de Wi-Fi, la nueva tecnología opera sobre frecuencias que requieren una licencia, haciendo que el servicio sea mucho más confiable. El alcance de las señales de Wi-Fi se mide en metros, mientras que el de Wi-Max se mide en kilómetros.

Clearwire ya ofrece servicios de banda ancha Wi-Max básico en Bruselas, Dublin y 27 mercados metropolitanos Americanos, cubriendo más de 200 ciudades y pueblos. Su red había alcanzado los cien mil suscriptores en marzo. Clearwire también ha hecho del proceso de instalación, generalmente una complicación para usuarios Wi-Fi en algo facil para que lo realice un usuario sin asistencia.

Clearwire tiene desafíos por delante, notablemente Sprint, que espera invertir tres mil millones de dólares en dos años para construir su propia red Wi-Max, y posee más frecuencias que Clearwire, pero ésta tiene poderosas empresas por detrás: En julio, Intel y Motorola invirtieron 900 millones de dólares en la compañía, un voto de confianza en la estrategia de McCaw, además es una apuesta para vender procesadores y dispositivos para Wi-Max cuando este se convierta en un servicio masivo. La ventaja más importante de Clearwire es McCaw. "Disruptivo es la única palabra para describir a Craig", opina Rich Begert, CEO de Wireless Services y ex-ejecutivo de McCaw.

El Disruptor: BLUELITHIUM

2006-10-11T13:05:00.000-03:00

La innovación: presentar publicidades basadas en web altamente personalizadas a través del monitoreo de patrones de uso.

Los que quedan atrás: Google y otros e-publicistas como Valueclick que cobran sus campañas basados en CPM (Costo por mil impresiones de un aviso en la web).

No todos los días se encuentra un CEO que se burla abiertamente de Google, pero Gurbaksh Chahal, fundador de BlueLithium cree que Google es una compañía con una sola visión cuando se trata de Publicidad Web.

"Han fallado miserablemente en el último año con Display Ads porque ven al mundo solo como publicidad textual" dice Chahal.

A pesar de sonar como una locura, no podemos descartar por completo a Chahal cuando nos muestra que BlueLithium ha sido rentable desde su tercer mes de operación, y tiene previsto obtener cerca de 100 millones de dólares de *ganancia* hacia fines de 2007.

Los anuncios textuales de Google crearon un enorme cambio en los presupuestos de Marketing, robando clientela de otros servicios de anuncios web, anuncios impresos, radio y TV. Pero Chahal piensa que el péndulo está a punto de cambiar de dirección.

El dice que está construyendo un nuevo espacio para los anuncios on-line, ayudando a traer de vuelta el Banner al convertirlo en el vehículo a través del cual los encargados de Marketing pueden medir su "Rating".

BlueLithium fue fundada en 2004 y ya muestra 8 mil millones de avisos al mes a 100 millones de personas en los grandes sitios de la web,. cada uno de esos anuncios deja una "cookie" en su navegador de Internet, y cuando usted visita otro sitio que muestra avisos de BlueLithium o en el propio sitio del anunciante, agrega su historia de clicks en una base de datos. Usando esta información, determina en 10 milisegundos qué aviso mostrarle la próxima vez que visite uno de los 1,000 sitios que muestran avisos de BlueLithium.

Al construir una imagen de su comportamiento de clicks, BlueLithium puede identificarlo y mostrarle únicamente avisos relevantes. "Cuanto más te vemos, más sabemos de tí" dice Chahal. El puede no saber tu nombre o dirección, pero sabe qué sitios has visitado, qué anuncios has cliqueado y qué avisos han cliqueado otras personas con comportamientos similares. La mayoría de los anuncios mostrados en la web son aleatorios porque están orientados al sitio, no al visitante. Pero si ud. visita el sitio de T-Mobile para mirar precios y luego se va a leer noticias, BlueLithium puede mostrarle un anuncio de T-mobile sin importar que usted esté leyendo sobre Fidel Castro. Chahal también utiliza las historias de click de 100 millones de usuarios para dirigir anuncios de video.

¿No podría google hacer lo mismo? "Podrían estar inventando el próximo microondas al paso que van" opina Chahal, que sabe bien que Google fue un disruptor clásico. Pero desde su punto de vista, Google ya es la empresa instalada, y él tiene la ventaja del disruptor.

El Disruptor: ZOPA

2006-10-10T12:14:00.000-03:00

La innovación: Préstamos descentralizados.

Los que quedan atrás: Bancos tradicionales, financieras.

Cualquier industria que tenga grandes márgenes sobre sus clientes es un buen candidato para la disrupción. La industria bancaria es un clásico ejemplo, solo debe comparar el 25% anual que le cobran de interés en sus deudas de tarjeta de crédito y el mísero 2% que le brinda su caja de ahorro.

Zopa está cerrando esa brecha al utilizar la web para permitir préstamos interpersonales en una escala masiva. La recién llegada fue la primera compañía en introducir los préstamos interpersonales en el Reino Unido hace 18 meses y está por lanzarse en EEUU. "Lo que Skype le hizo a las Telcos, Zopa podría hacérselo a los bancos" opina David Cowan de Bessemer Venture Partners, que contribuyó parte de los 31 millones de dólares que la empresa ha atraído hasta la fecha.

Sott Anthony, un director gerencial de la consultora Clayton Christensen está intrigado por el potencial disruptivo de los préstamos interpersonales. "¿Hay formas de prestar montos que los bancos no están dispuestos a dar por ser demasiado pequeños o dar servicio a clientes que en un banco serían desestimados?" pregunta.

La idea es simple, La gente se une a Zopa como "lenders", que prestan dinero, o "Borrowers", que piden dinero prestado.

Los Lenders prestan dinero no a individuos sino a grupos de personas que han sido unidos por tener capacidades crediticias similares. Zopa investiga el riesgo crediticio de los Borrowers, hace un pool de capitales y une a los que necesitan dinero con los que lo tienen.

Como Zopa no es técnicamente un banco y no presta el dinero, los requerimientos de capital de la empresa son relativamente bajos.

La tasa de interés promedio en un préstamo de Zopa es del 7%, para los Lenders, es bastante más que un plazo fijo, para los Borrowers, muchísimo más bajo que una tarjeta de crédito ó un préstamo bancario. Zopa toma una comisión del 1%, que se divide entre ambas partes. Hasta ahora, cerca de 90 mil personas se han inscripto en Zopa, y se prestan más de cien mil dólares por día (totalizando cerca de 10 millones hasta ahora). Y solo el 0.05% de los préstamos de Zopa se han convertido en incobrables.

El CEO de Zopa, Richard Duvall explica: "nos estamos convirtiendo de una sociedad consumista de producción masiva a una sociedad donde estamos más definidos como individuos, todavía existen enormes corporaciones controlando nuestro dinero (los bancos)".

Duvall cree que la pequeña Zopa puede destronar a los bancos midiendo la capacidad crediticia de las personas en formas que los bancos no pueden, como la calificación de Mercadolibre.com. Y está inyectando un aspecto social a los préstamos. Tal cual una red social (como Neurona, Myspace o LinkedIn), los Lenders pueden leer los perfiles de las personas que reciben su dinero. "Si pido prestado de gente de carne y hueso, tengo más obligación de pagar que si pido prestado a un banco sin rostro", opina Duvall.

El Disruptor: APPLIED LOCATION

2006-10-09T12:24:00.000-03:00

Un disruptor donde la innovación consiste en aplicar tecnología GPS para el manejo espacial de eventos:

Un sistema satelital para cobro de peajes, manejo de embotellamientos y seguros que varían su prima según el comportamiento del conductor.

Los que quedan atrás: Embotellamientos, cabinas de peaje, parquímetros y sistemas basados en RFID como el CUIS.

Los embotellamientos le cuestan a la economía estadounidense alrededor de 63 mil millones de dólares anuales en forma de combustible desperdiciado y tiempo perdido. Cualquiera que haya utilizado el sistema CUIS sabe que hay un mundo mejor.

¿Pero qué pasaría si en lugar de una etiqueta RFID pegada en el parabrisas, el sistema estuviera basado en GPS?

Bern Grush, el fundador de Applied Location, una compañía de Toronto, Canadá, cree que esto abriría un enorme abanico de nuevas posibilidades-desde el manejo de congestión hasta estacionamiento sin parquímetro pasando por seguros que cobran según los hábitos de manejo. "Cambiaría el juego para conductores y compañías de seguros, y crea un nuevo mercado", sugiere Michael Urlocker, un consultor.

Grush llama a su sistema el Skymeter. Plantea que ha creado un algoritmo que corrige automáticamente el ruido y las señales perdidas que sufren los GPS en áreas urbanas, así que Skymeter puede ubicar un auto dentro de un metro y medio. Una vez que esto se vuelve posible, las ciudades pueden cobrar peajes más caros por entrar a la ciudad durante horas pico. (Londres ya lo hace, pero con un costoso sistema de cámaras) "El problema es la congestión," dice Grush. "necesitamos apurar a los motoristas en el bolsillo para que manejen a distintas horas."

Skymeter es más disruptivo por los nuevos modelos económicos que engendra que por los que puede desplazar. Por ejemplo, además de peajes diferenciados según la hora, podría ser usado para cobrar estacionamiento por estacionar en cualquier lugar de la ciudad, incluso en lugares donde no hay parquímetros. La tecnología podría además permitirle a las compañías de seguros ofrecerle mejores tarifas a los conductores que manejan mejor, ya que el sistema registra la velocidad, hora del día y dirección de viaje.

A Grush le falta por lo menos un año para tener un producto terminado, pero ya tiene 250 mil dólares para comenzar brindado por su familia y una beca del gobierno, y directores de tránsito desde Toronto hasta Londres han expresado interés en probar Skymeter tan pronto como esté listo.

Grush piensa que su producto podría ayudar a suplementar y hasta reemplazar los impuestos a los combustibles que (teóricamente) se utilizan para mantener nuestras calles y rutas. "La necesidad de arreglar el financiamiento del mantenimiento de las calles es tan grave a nivel mundial que un cambio dramático tiene que ocurrir necesariamente", explica.

El Disruptor: SALESFORCE.COM

2006-10-06T15:51:00.000-03:00

La innovación: AppExchange 2.0 llena el vacío entre las aplicaciones tradicionales y las basadas en web.

Los que quedan atrás: Microsoft, Oracle, SAP, BEA y otras grandes empresas de software empresarial.

Marc Benioff, CEO de Salesforce.com está proclamando que está a punto de demoler el mercado tradicional de bases de datos, que llega a un valor estimado de 15 mil millones de dólares.

¿Y qué? se preguntarán. Es cierto que Benioff es conocido en el ambiente tecnológico por su exageración, y siempre tiene una predicción que dice que Salesforce.com está por hacer algo increíble. Pero no es puro bla-bla: Benioff ya ha convertido a Salesforce.com en el CRM basado en Web más exitoso del mundo, que tiene 25.000 clientes y más de medio millón de suscriptores individuales. Su táctica, vender aplicaciones corporativas de clase mundial a través de la web, le ayudó a lograr que Siebel, su competidor más importante, se rindiera y aceptara ser comprado por Oracle el año pasado.

Encima de eso, Benioff ha lanzado un servicio llamado App Exchange como una forma de atraer a desarrolladores independientes para construir sus propias aplicaciones basadas en Web sobre la infraestructura de Salesforce.com.

Pero eso no es suficiente disrupción para Benioff. Los tipos de aplicaciones que pueden ser programadas y alojadas en App Echance hoy todavía no son un contendiente para enfrentarse al Software de Oracle o Microsoft.

"Nuestra base de datos no es inteligente," dice Benioff. Él se refiere a que AppExchange no puede aplicar lógica o reglas a los datos que se le envían; las poderosas bases de datos de Microsoft y Oracle sí lo permiten.

Con AppExchange 2.0, que Benioff quiere lanzar en estos días, Salesforce.com empezará a cerrar la brecha.

Los detalles son estremecedores, pero los ingenieros de Benioff han creado una manera para que AppExchange aloje los datos y la lógica. "Vamos a mostrarles por qué no necesitan comprar una base de datos," dice Benioff. AppEchange, explica, será la base de datos y las herramientas convertidas en una sola cosa; además, dice, son los primeros pasos para un sistema operativo basado en web, un santo grial para los desarrolladores desde los albores de la Internet.

Para maximizar el poder de AppExchange, Benioff necesita más aplicaciones.

En un giro creativo, está alquilando un edificio que le pertenecía a Siebel en San Mateo, California, que se ve desde la Autopista 101, la calle principal de Silicon Valley, que quiere convertir en una incubadora para el desarrollo de aplicaciones.

Alquilará cubículos por 20 mil dólares al año a empresas nuevas que quieran construir sus modelos de negocio sobre su Sistema Operativo de Web.

Salesforce.com proveerá programadores on-site que ayudarán con preguntas de código, expondrán a las start-ups a potenciales clientes y les ayudarán a vender sus servicios. "El futuro de la tecnología es de bajo costo y facil uso," Benioff dice. "Destruiremos a Oracle y SAP porque no tendrán la capacidad de responder a la innovación que estamos por desatar."

El Disruptor: NEXTMEDIUM

2006-10-04T19:37:00.000-03:00

La innovación: "Product Placement" (también conocidos como "chivos") automatizado para películas y programas de TV a través de un intercambio on-line.

Los perdedores: El spot de 30 segundos, productores de publicidades para TV, agencias publicitarias.

Luego de haber leído y recorrido mucho en Internet, hemos notado que los inversores en EEUU estaban buscando financiar a alguien que creara un mercado on-line que automatice la venta de Product Placement para los estudios de Hollywood.

Estábamos en lo cierto: NextMedium es exactamente eso, y está llamando la atención en Silicon Valley y en Hollywood al mismo tiempo.

Fundada por el Inversor de Carolina del Norte Hamett Watt, NextMedium apareció como respuesta a un problema preocupante para las compañías del entretenimiento. El valor del spot de 30 segundos está decayendo. Los aproximadamente 50 mil millones de dólares que se gastaron el año pasado en publicidad para la TV están en riesgo por la llegada de los grabadores de video digital que permiten saltear las tandas publicitarias(como el famoso TiVo).

David Cowan de Bessemer Venture Partners quiere tomar ventaja de esto. "Vemos a la tecnología asumir un rol que le permitirá a nuevos modelos de negocios desplazar al mercado que existía para el spot de 30 segundos," explica Cowan, quien ha invertido en NextMedium.

NextMedium automatiza y estandariza el proceso del Product Placement en programas de TV, películas y videojuegos. Los casi 2 mil millones de dólares anuales gastados en Product Placement aparecen como una suma pequeña en el mundo de la publicidad. El problema es que depende en gran medida de agentes de Hollywood haciendo tratos por "izquierda" para meter los productos de su cliente en una toma.

Pero en el website de NextMedium los estudios cinematográficos, cadenas televisivas y productores de videojuegos pueden publicar extractos de guiones o requerimientos para "chivos" específicos, por ejemplo, una 4x4 negra para Jack Bauer en un episodio de la serie 24, o un conjunto de ropa para Pablo Echarri en Montecristo.

Los anunciantes pueden buscar a través de estos pedidos para evaluar y ofrecer a modo de subasta en las oportunidades para hacer Placement. Antes que un negocio se concrete, NextMedium le da la posibilidad al director o a otro profesional creativo del programa de aprobar cada Placement individualmente. Luego, en colaboración con Nielsen Media Research, NextMedium medirá la exposición del Placement determinando cuanta gente lo vió y la posibilidad de comparar la exposición de un cliente con respecto a la competencia.

Lo increible del Product Placement (también llamado Integración de Marcas) es que los televidentes no pueden utilizar sus TiVo para saltearlos porque son parte del programa, y queda en el lugar durante repeticiones y DVDs.

"El motivo por el cual la Integración de Marcas es mala palabra entre los anunciantes es porque no se podía predecir qué tipo de exposición tendría el producto ni usarla multiples veces." Dice Cowan, con NextMedium los anunciantes pueden utilizar una docena de placements por cada hora de televisión.

Product placement puede ser el próximo gran medio en el mundo.

El Disruptor: EESTOR

2006-09-28T20:00:00.000-03:00

La Innovación: Una fuente de electricidad cerámica que podría significar el fin del motor de combustión interna.
Los que quedan atrás: Las compañías petroleras y automotrices que no se sumen al éxito.
Olvídese de los autos híbridos (combinación de motor a explosión y baterías) e impulsados por hidrógeno. EEStor, una compañía de muy bajo perfil en Cedar Park, Texas, está trabajando en un dispositivo de "Almacenamiento de Electricidad" que podría poner en aprietos a los motores de combustión interna, y a salvarnos de nuestros problemas petroleros. "No es una batería en el sentido clásico de la palabra" opina Ian Clifford, el CEO de la compañía canadiense de autos eléctricos Feel Good Cars, que planea incorporar la tecnología de EEStor para 2008.
El dispositivo de EEStor no es técnicamente una batería ya que no involucra una reacción química. Es más, no contiene ningún material peligroso. Pero actúa como una batería, ya que almacena electricidad. Si funciona como se supone, se cargará en cinco minutos y proveerá energía para manejar 800 kilómetros por 9 dólares o menos de electricidad. Con los precios de las naftas hoy (y los que se vienen) cubrir esa distancia puede costar varias veces ese monto. Un dispositivo EEStor le daría energía a un automovil por el equivalente a 35 centavos por litro de nafta.
Y cuando hablamos de darle energía a un auto, Clifford dice "Un auto de cuatro puertas andaría como una Ferrari".
El costo del motor dependería de cuánta energía puede almacenar; un vehículo motorizado por EEStor con una autonomía similar a la de un automovil con motor a explosión estaría alrededor de los 5200 dólares. Es un poco más caro que el costo del motor y las otras partes del auto que reemplazaría-el tanque de combustible, sistema de escape y transmisión. Pero el solo hecho de deshacerse de la necesidad de comprar combustible haría de un auto EEStor un negocio más que excelente.

Primer Disruptor: Netvibes

2006-09-26T18:12:00.000-03:00

La innovación: Páginas de inicio de web altamente personalizables.
Los que quedan atrás: My Yahoo y otros portales personalizados.
Tariq Krim es un disruptor nato. Tenía 12 años cuando "hackeo" el sistema de redes estatal francés Minitel en 1984 para construir un sistema de mensajería, y ha fundado dos empresas exitosas. Su ultima idea: Netvibes, una página de inicio de web personalizable que ya tiene millones de usuarios de más de 100 países-y sacudiendo a portales como My Yahoo, MSN y Google. "La web se está volviendo cada vez más burocrática" enfatiza Krim. "Estamos tratando de romper con todas las reglas establecidas."
Netvibes por el momento no acepta contener publicidades web típicas-la clase que Krim denuncia como "Publicidad 1.0, un tortazo en la cara." Prefiriendo la lealtad de los clientes como método de crecimiento, Netvibes está en cambio trabajando con Partners que ofrecen servicios esponsoreados. Una compañía de telefonía celular, por ejemplo, puede ofrecer SMS gratuitos para generar un "branding buzz."
Krim tambien está tomando ventaja del contenido generado por los usuarios, devotos "netviberos" que están en el corazón del crecimiento y el desarrollo del sitio. Antes de que Krim pudiese anotar en su agenda que tenía que desarrollar una idea acerca de un nuevo módulo para Netvibes que le permitiera rastrear los resultados del Mundial de Futbol, un usuario francés lo creó y lo publicó. Usuarios de todo el mundo se apuraron para traducirlo a siete idiomas. "fue creado por los usuarios, sin siquiera tener que consultarlo con nosotros," explicó Krim.
Los "Netviberos" también se llevan el crédito por haber traducido el sitio del inglés al francés, croata, alemán, hindi, portugués, ruso, castellano y chino.
La amenaza real a los portales establecidos, por otra parte, viene de la mano de la impresionante velocidad y de la modalidad "drag-and-drop" sin precedentes para la personalización del sitio. Con Netvibes, los usuarios pueden cambiar la apariencia de la página de inicio, seleccionar contenido, agregar fuentes RSS y crear sus propias herramientas para uso personal y otros usuarios de Netvibes. Cualquier servicio de e-mail puede ser leído desde Netvibes, mientras que los usuarios de My Yahoo solo pueden hacerlo con Yahoo Mail. "Netvibes convierte todo en algo asombrosamente simple", dice Charlene Li, una analista de Forrester Research que ha usado a Netvibes como su página de inicio durante meses.
Destronar a My Yahoo no será facil, tiene más de 60 millones de usuarios. Pero Krim piensa que la facilidad de uso de Netvibes lo convertirá en disruptivo. "Cuanto más facil es, más gente lo usa," opina Krim. "Si es facil de usar y divertido, lo usarás de nuevo."
Y Krim va en quinta a fondo: Netvibes fue lanzado en Septiembre de 2005 y está agregando un nuevo usuario cada tres segundos. Espera tener más de 15 millones de usuarios para fin de año, y acaba de recibir 15 millones de dólares en inversión. Krim no da detalles, pero dice que tiene un ingreso sostenido de Sponsors y servicios asociados, de los que está en tratativas con más de 100.

¿Qué haría esta compañía con un juguete eléctrico?

2006-09-22T21:33:00.000-03:00

Con esas palabras, William Orton, presidente de Western Union desestimaba el artilugio que le ofrecieron por cien mil dólares en 1876. Otras grandes mentes de la época hicieron eco del escepticismo. "Una novedad interesante," dijo el financista J. Pierpont Morgan. "Pero el teléfono no tiene aplicación comercial alguna."
El teléfono resultó tener un par de aplicaciones comerciales. Fue una de las grandes tecnologías disruptivas de la historia, cambiando para siempre la manera en la que las personas se comunican, creando industrias totalmente nuevas, destruyendo otras y desahuciando a aquellos que no pudieron ver su alcance- incluyendo la Western Union de Orton, que tuvo que presenciar la aniquilación de sus redes telegráficas a manos del rápido crecimiento del "juguete eléctrico" de Alexander Graham Bell.
Así es como funcionan las tecnologías disruptivas: Casi nadie comprende del todo qué tan influyentes serán hasta que el terremoto ha empezado. ¿Creen ustedes que los cavernícolas que descubrieron que golpeando dos piedras se podía hacer fuego realmente sabían lo que habían encontrado? En nuestra era, hace solo 15 años, pocos hubiesen imaginado que esa curiosidad llamada Internet cambiaría radicalmente la manera en que trabajamos, nos divertimos y escrachamos políticos.
Así que fue con mucha humildad que decidimos responder una pregunta: ¿Qué tecnologías, burbujeando bajo la superficie hoy, tienen posibilidades de hacer erupción con suficiente fuerza como para cambiar nuestra manera de ver el mundo? Nos entusiasmó la idea porque a través de la web y la velocidad de la innovación tecnológica, no ha existido un mejor momento para la creación de "disruptores". Disruptores, una palabra que maravilla al profesor de negocios de Hardvard Clayton M. Christensen, quien inventó el término "Tecnologías Disruptivas," "están por todas partes."
Hemos identificado 11 negocios con el potencial de convertirse en los disruptores del mañana. Incluye una compañía con una tecnología radicalmente nueva para darle energía a los autos eléctricos, un ingeniero que quiere combatir el millonario problema de los embotellamientos. Y hasta disruptores en proceso, como Marc Benioff, dueño de Salesforce.com que está por comenzar un nuevo round en el mercado del software empresarial que ya ha transformado como pionero de la venta de aplicaciones sobre Internet. Por supuesto, no todos tendrán éxito, pero los que lo logren crearán una enorme demanda para servicios relacionados y nuevos productos. Es un gran momento para que los empresarios descifren la manera de navegar el territorio virgen que tienen en frente.
En los próximos días, iremos dando ejemplos de cada una de estas empresas.

Atención Latinoamérica, el proximo boom será el maiz.

2006-09-19T15:27:00.000-03:00

Después de los incrementos en el precio de la nafta en Estados Unidos, (KATRINA, los conflictos en medio oriente, etc.) distintos sectores empezaron a considerar a la alconafta como una alternativa para reducir la dependencia exterior en la importación de petroleo.

El gobierno federal y los gobiernos de los estados han comenzado a desarrollar un plan nacional de producción de etanol (alcohol etílico) para crear alconafta.

Este desarrollo trae consigo dos consecuencias fundamentales que nos afectarán (a muchos de los países latinoamericanos) en los años por venir: la exportación de experiencia y la exportación de maíz, materia prima que utilizarán para fabricar el etanol.

A diferencia de Brasil, que ya tiene décadas de experiencia, los Americanos están en pañales al respecto, sobre todo en temas como la distribución y concientización de los usuarios.

En el estado de California, siempre a la avanzada de este tipo de iniciativas, ya hay estaciones de servicio vendiendo un combustible denominado E85 (85% Etanol, 15% nafta).

Esto puede significar un cambio de la soja al maíz como producto estrella para exportar, además del abanico de posibilidades que se abren para el comercio internacional.

El sitio www.ethanol.org tiene una guía estado por estado sobre la legislación acerca del etanol, y se están realizando inversiones en buscar alternativas al maíz para la producción del producto (celulosa, uva, caña de azucar).

Según la Asociación de Combustibles Renovables, existen en EEUU 97 plantas de etanol en funcionamiento, 33 en construcción y 9 en obras de ampliación.

Si bien los valores de Agosto del 05 (USD 3.40 por galón de combustible) han declinado (hoy setiembre 20, 2006 el precio del galón es de USD 2.20) no ha desaparecido la necesidad de buscar nuevas fuentes energéticas renovables para evitar que la historia se repita. Una ley aprobada en julio por el Congreso exige una utilización de 7500 millones de galones (algo así como 28390 millones de litros) de etanol y biodiesel para el 2012.

El panorama de negocios para toda latinoamérica, y para el cono sur en particular, es más que impresionante. Depende de nosotros aprovecharlo.

Cyberdelito, ¿Estaremos preparados para afrontarlo?

2006-09-15T19:37:00.000-03:00

De acuerdo Christopher Painter, adjunto de la sección de crímenes informáticos y de propiedad intelectual del Departamento de Justicia de los EEUU, los delitos de fraude informático se han volcado hacia los grupos criminales altamente organizados en desmedro de los antiguos hackers que lo hacían “para ver cuánto sabían”.

Estos grupos están principalmente enfocados en robo de identidad, fraudes de tarjetas de crédito y débito y en ejércitos de Botnets, que son cientos y hasta miles de computadoras infectadas con un virus, que luego se utilizan para infectar otras computadoras y robar contraseñas, información personal o para envío de Spam.

Se hace muy difícil calcular el costo mundial del cyber-crimen, ya que la mayoría de las empresas es renuente a comentar abiertamente de los problemas de intrusión que han tenido en sus sistemas. Otras empresas ni siquiera lo saben. El FBI calcula en 400 mil millones las pérdidas monetarias anuales relacionadas a crímenes informáticos.

Nuestra región, con una muy baja penetración a Internet todavía, esto aún no es un problema, pero a medida que más gente se conecte a Internet, y que más empresas se hagan conocidas a nivel mundial, estos riesgos se harán presentes, y debemos estar listos para enfrentarlos.

La pregunta del millón es que estamos haciendo en Latinoamérica para prepararnos para este flagelo. Considero que en la agenda de los gobiernos de turno no está instalado el tema, tampoco lo está en la Población que poco y nada sabe de nuevas tecnologías y considero que tampoco es un tema prioritario en las empresas y particulares que si están haciendo uso de la Internet.

Si no hay una legislación que aborde integralmente el problema, si no hay poder de policía que tenga la capacidad de prevenir, investigar y capturar a los delincuentes nuestra existencia con estos nuevos recursos tecnológicos será un infierno.

Considero que el tercer sector, Organizaciones No Gubernamentales de cada País, conscientes de los beneficios y problemas en ciernes, debería abordar el problema en toda su dimensión.

Esto implica,

Desarrollar un cuerpo jurídico que incluya este tipo de delitos.
Desarrollar una estrategia de trazabilidad de los eventos que ocurren en la Internet, haciendo responsables a los ISP de informar a requerimiento de las autoridades competentes sobre antecedentes que permitan tener pistas para resolver un cybercrimen.
Elaborar las bases para la creación de una estructura policial que desarrolle políticas anti-cybercrimen, investigue y combata el cybercrimen.
Concientizar a empresas, profesionales y usuarios sobre la necesidad de que entiendan los riesgos y tomen todos los recaudos del caso.

Nuestra ventaja es que podemos ver los problemas sin sufrirlos aun, sepamos sacar provecho de esta ventaja.

Hasta la semana que viene.

Editorial y Primer Post

2006-09-14T19:31:00.000-03:00

La idea de iniciar este espacio de comunicación nace como consecuencia de la necesidad de compartir mi experiencia profesional realizada en el exterior en estos últimos cuatro años.
Hace cuatro años tome la decisión de mover mis huesos y mi familia a USA. Difícil decisión a los casi cincuenta años llena de incertidumbre y miedos, de empezar prácticamente de vuelta una carrera profesional en un país extranjero.
El recorrido no fue fácil, sobre todo cuando advertí que había que des-aprender muchas de las formalidades conocidas en los negocios en Argentina, para aprender nuevos protocolos y formas de relacionarse. Sobre todo a descubrir que durante muchos años creí entender el mundo desde mi ciudad Córdoba y país Argentina y en realidad la visión del mundo en este nuevo habitat era muy distinta. Y las dificultades, tal como la gente piensa no fueron por el idioma, si fueron por la cultura, que sin ser mejor o peor era realmente muy diferente (inclusive lo que suele mostrar estereotipada Hollywood).
Como hacer para adaptarse rápidamente a un País, donde todo funciona todos los días, donde no hay corridas bancarias y la inflación (comparada con nuestras experiencias) es imperceptible. Donde el crédito es abundante y barato, aún para los recién llegados o para las iniciativas empresarias. Este blog pretende contar en forma simple y sencilla las tendencias económicas y tecnológicas en forma conjunta ya que hoy por hoy, a mi parecer, son caras de la misma moneda.
Pretende también ser el vector de oportunidades de negocios y de puente entre dos mundos muy distintos, el latino y el sajon. Estaremos con Ustedes todas las semanas anoticiandolos de información con valor agregado que les faciliten las decisiones en sus actividades empresariales y profesionales. Esperando que este emprendimiento les sea útil en su quehacer cotidiano, les saluda atentamente.

Luis Alberto Crespo. Plano Texas, USA