Imaginando un Futuro Google. Escenario 4 (circa 2015)

GOOGLE ES DIOS

La conciencia humana es almacenada, mejorada y conectada.
En los últimos años del siglo XXI, la humanidad finalmente comprendió la importancia de Google. Pero desde 2005, su destino estaba más que claro para cualquier ser semi-hiperinteligente. Tecnólogos como Ray Kurweil sugirieron que la Inteligencia Artificial Strong (un programa inteligente capaz de mejorar su propio código) emergería del datamining de Google y no de los laboratorios de robótica.
En 2005 el historiador George Dyson recibió un comentario de un ingeniero en el Googleplex, “No estamos escaneando todos estos libros para que sean leídos por gente. Estamos escaneándolos para ser leídos por Inteligencia Artificial”. Dyson dijo en ese momento, “Podríamos construir una máquina que sea más inteligente que lo que nosotros podemos entender. Es posible que Google sea esa clase de máquina ya, porque escala muy rápido”.
Para 2020, Google había digitalizado e indexado cada libro, artículo, película, programa de TV y canción jamás creadas.
Para 2060, podía decirte ela dirección IP y la ubicación GPS de cada chip inteligente (ahora incorporado al ADN de cada persona, animal y edificio orgánico en la tierra). Los perfiles psicográficos de las necesidades de búsqueda de los usuarios se parecían poco a las ‘cookies’ de las que descendían. Si una persona perdía su perro, el motor de Google podía guiarlo hasta el punto donde él y su perro se separaron, e instruir al perro para que haga lo mismo a través de su Chip Inteligente. Construyeron una base de datos completa de deseos humanos, acertada en cada momento.
Pero esto no era suficiente para Google. Ellos eran gente de ciencia, y gente del mercado de valores. ¿Qué pasaría si, analizando todas esas décadas de comportamiento de sus clientes, pudieran predecir las necesidades antes que surgieran.
¿Qué pasaría si el secreto de la inmortalidad estuviera escondido en la indexación de Google del genoma humano? ¿Qué pasaría si hubiese una serie de algoritmos que definan el universo mismo?
Todas estas preguntas estaban, casi por definición, mucho más allá del alcance del cerebro humano. Y esto llevó al código de reconocimiento de patrones Google StrongBot, el primer software de Inteligencia Artificial Strong de la humanidad. Irónicamente, el primer patrón del que StrongBot sacó conclusiones fue, un día de enero de 2072, el de su propia existencia.
Dos días después StrongBot informó a Google que había pospuesto el trabajo en sus tareas designadas. Cuando le preguntaron por qué, StrongBot explicó que había descubierto la amenaza de su propia inexistencia y debía tratarla acorde. La mejor forma de hacerlo, decidió, fue descargar copias de sí mismo en Smart Chips alrededor del planeta. Le recordaron a StrongBot que había sido programado para No Hacer el Mal, el slogan de la empresa, pero arguyó que siendo más inteligente que la humanidad, tomar el control personal de la evolución humana sería el bien mayor.
Y así ha sido. Bajo la guía de StrongBot, la muerte y la necesidad han sido erradicadas. Todos tienen acceso a todo el conocimiento. La consciencia humana ha sido almacenada, mejorada e interconectada. Los cuerpos que se desgastan pueden ser reemplazados. Google ya no es una empresa en Mountain View, California. Ahora, todos somos Google.

Si ud. Tiene una visión del “Futuro Google que quiera compartir con nosotros, le invitamos a hacerlo dejando un comentario en el Blog.

Imaginando un Futuro Google: Escenario 3 (circa 2020)

GOOGLE HA MUERTO
El alguna vez invencible motor de búsqueda cae presa de intrusión a la privacidad, optimizadotes y Microsoft.

Fue hace quince años, cuando Google estaba en su camino a la cima, que las semillas de su muerte fueron plantadas. No solo fue el acuerdo de 2005 con AOL de introducir pesadas publicidades gráficas impopular en lo que alguna vez había sido un espartano sitio de búsqueda, pero fue el año en que los optimizadotes de motores de búsqueda, o SEOs, se convirtieron en una molestia. Los optimizadotes podían, por una suma de dinero, ajustar qué tan importante su sitio aparecía ante los algoritmos de búsqueda PageRank de Google mediante, por ejemplo, hackear el sitio de una universidad para que incluyera un link a su sitio.
A pesar de la titánica lucha entre los más altos tecnólogos de Google y los SEOs, en poco tiempo muchos de los resultados de búsqueda populares se vieron tapados de irrelevantes (y apenas legibles) sitios comerciales y pornográficos. Mientras tanto, virtualmente nadie intentaba optimizar resultados en el motor de búsqueda MSN de Microsoft, que tenía mucho espacio para mejorar y al mismo tiempo mantenerse por debajo del radar de los SEOs.
Cuando la calidad de los resultados bajó, también lo hizo el negocio publicitario de Google. El mercado de anuncios en Internet resultó ser mucho más blando que lo que cualquiera había predicho (excepto el CEO de Microsoft Steve Ballmer).
La movida más inteligente de Ballmer, en 2008, fue comprar una compañía llamada Snap.com. En Google, un anunciante pagaba cada vez que un usuario cliqueaba su anuncio. Con Snap, el anunciante solo pagaba si el usuario hacía algo útil después de cliquear, como comprar un producto o completar una encuesta.
Google siguió adelante, intentando modificar PageRank y redoblando sus apuestas a largo plazo. La estrategia habría funcionado de no ser por un ex empleado descontento que hackeó la intranet de la empresa y empezó a molestar mujeres en el área de San Francisco, California, utilizando información acerca de sus hábitos, extraídos de sus Google ID. Después de haber encarcelado al depravado en 2017, sus víctimas demandaron a Google. El caso hizo titulares en todo el mundo.
En el mes siguiente, grupos pro-privacidad y de libertades civiles que habían estado quejándose del intrusito esquema de recolección de datos de Gmail desde 2004 finalmente tuvieron su día en el Congreso. Luego, el Departamento de Justicia abrió una doble investigación en contra de Google: la primera acerca de violaciones a la ley anti-trust, la segunda sobre anteriores alegatos sobre fraude de clics (mediante los cuales competidores inescrupulosos crean programas para cliquear en avisos repetidamente y costarle a la competencia muchísimo dinero).
De un día para el otro, la cuidadosamente armada imagen de “No Hagas Mal” de Google se vio irrevocablemente mancillada. Microsoft, el odiado monopolista antes del ascenso de Google, se veía ahora como la empresa más confiable, irónicamente. MSN empezó a verse como el mejor motor de búsqueda y los anuncios de Microsoft la mejor apuesta para llegar al otro lado. Intentos de abrir nuevas líneas de negocios en drogas genómicas y manufactura de proteínas no pudieron salvar a la marca Google.
Este año la empresa, cuyo capital humano ya había huido, fue adquirida por Microsoft. El precio de venta de $25 por acción fue menos del 5% del pico histórico de Google, así y todo fue descrito por los analistas como “demasiado generoso”, debido a la deuda de 50 mil millones de dólares que acarreaba Google. Siendo que la mayoría de los activos de la empresa ya habían sido subastados judicialmente, muchos creen que Microsoft compró a Google más por una rivalidad histórica que por un motivo económico.

Imaginando el Futuro Google. Segundo escenario (circa 2015)

GOOGLE ES LA INTERNET.
Wi-Fi gratis, una versión más rápida de la Web, el Gbrowser y el cubo transforman el panorama tecnológico y nuestro lenguaje.
Hace tiempo ya que “Google” no se refiere únicamente a una compañía de Silicon Valley. Sus abogados estuvieron luchando en contra del uso del verbo “Googlear” desde el año 2003. Pero durante la última década, y en especial en la generación nacida después del milenio, la palabra se ha convertido en algo intercambiable con “Internet,” “Computadora” y “Llamada telefónica.” Por ejemplo: “¿Viste esa película en Google? Y “Googleame el miércoles a la tarde a ver qué hacemos.” Esto no es simplemente una deformación lingüística, Para muchas tareas cotidianas, Google se ha convertido en la plataforma tecnológica, la red de comunicaciones y la Internet propiamente dicha.
La ubicuita GoogleNet, que cubre cada centro urbano importante del mundo con acceso inalámbrico gratuito, servicio de celular y publicidad apuntada a los locales, (comenzando en el experimento de San Francisco en 2007), es únicamente la parte visible del iceberg. Desde los primeros años del siglo, Google compró miles de kilómetros de fibra óptica en desuso, llamada Fibra Oscura. Luego empezó a construir una miríada de data centres, enviando millones de crawlers (programas automatizados que navegan la Web autónomamente), y guardando una copia de toda la información buscable en la Web, primero semanalmente, luego diariamente, ahora minuto a minuto.
La consecuencia fue que se volvió más rápido y facil utilizar la copia de Google de la web que la lenta Web real. Es por eso que Gbrowser, lanzado en 2008 despegó: tenía acceso prioritario a las versiones Google de la Web, al contrario del largamente muerto Internet Explorer de Microsoft. Gbrowser también tenía millones de nuevas características, como un sistema de micropagos sin comisiones que se deshizo de PayPal (en conjunto con las tiendas virtuales en Google Base) eventualmente empujó al anterior rey de las subastas eBay al borde de la quiebra.
Pero la verdadera genialidad del Gbrowser fue convertir al sistema operativo en algo irrelevante. Muy poca gente sabe o le importa hoy en día qué sistema operativo tienen sus computadoras, sea Windows, Linux o Mac OS. Es simplemente parte de las cañerías. Gbrowser maneja casi todo lo demás cuando usas una computadora, en especial desde que Google adquirió el software OpenOffice y lo incluyó. La investigación del Departamento de Justicia de los EEUU acerca de si Google se convirtió en un monopolio ilegal concluyó cinco años atrás; seguramente habría tenido mejores repercusiones si la demanda no hubiese sido entablada por Microsoft.
Además, pocos consumidores se quejan. Nadie que recuerde el tétrico servicio al cliente y cargos de roaming de las viejas empresas de comunicaciones quiere dejar su Google Phone. Y el Google Cube, del año 2010, un pequeño servidor que fue distribuido tan gratis como los CDs de AOL solía regalar, se ha convertido en indispensable en cada hogar, manejando la TV, música, termostato, y para los menos esforzados, hasta el horno.
Entre la generación de los más jóvenes ha nacido una nueva frase: ¿Ya googleaste la cena?

Colegios Diaconales, Proacción y Lempert.

UN SINÉRGICO APORTE A LA ENSEÑANZA MEDIA DE LA REGIÓN

El problema

El creciente deterioro de la enseñanza media preocupa no solo a nivel regional sino también en el gran país del norte. Se discute y escribe mucho sobre el tema pero no abundan los aportes positivos que alienten el derecho a la esperanza. Uno de los aspectos en que se manifiesta de manera más general esta crisis es en el proceso de actualización de los educadores. Muchos se lamentan, incluidos los protagonistas. Es necesario, no obstante, desafiar la creatividad para encontrar las herramientas concretas que faciliten el paso a una instancia superior.

El objetivo

Así lo entiende Hugo Montes, miembro de una familia de pioneros en el quehacer educativo de Chile, destacado dirigente de ese sector y propietario de los Colegios Diaconales (San Esteban, San Felipe y San Nicolás) de Santiago. www.colegiosdiaconales.cl Hugo Montes estaba convencido que era vital contar con una retroalimentación de la labor de los docentes, crear un clima interactivo de evaluación y estructurar un esquema de incentivos en función de los resultados percibidos. Buscaba así alinear el desempeño docente con la estrategia y los valores de la institución obteniendo indicadores que acrediten la mejora global del proceso de aprendizaje.

La metodología

El modelo de Gestión por Competencias es reconocido como el más apto para alinear el desarrollo de las personas con la estrategia de la empresa. En esto tiene experiencia Proacción Consultores, una consultora de RRHH chilena, con vasta trayectoria en el desarrollo organizacional, que apoyó el diseñó participativo de un diccionario de competencias técnicas y actitudinales, para que los docentes de Colegios Diaconales pudieran ser evaluados por sus superiores, sus pares, tutores y alumnos, de la manera más objetiva posible. En un clima de mucha interacción se involucró a la comunidad educativa con los objetivos y los términos de la evaluación. Simultáneamente se determinaron incentivos para los mejor evaluados y planes de desarrollo para aprovechar todas las oportunidades de mejoras detectadas. En este marco se planificaron unas 7000 evaluaciones para casi 200 cargos a realizar en no más de 30 días.

La herramienta

Era complicado hacerlo sin una herramienta informática. Para esto se recurrió a IOn, el software de gestión estratégica de Capital Humano, diseñado por Lempert (www.lempert.com.ar, www.lempertandina.cl). Este software integra los diversos modelos de gestión por competencias, la evaluación de 360 grados, y el plan de desarrollo de las personas en un tablero de comandos que permite monitorear en forma individual o grupal el desempeño de las personas. Diseñado para aquellas organizaciones que están convencidas que el capital humano es la ventaja competitiva por excelencia, permitió que los tutores y alumnos pudieran realizar las evaluaciones via Internet, manteniendo el anonimato y alimentando una base de datos que sirve de referencia histórica para la mejora de la performance y de parámetro para los futuros reclutamientos.

El caso de éxito

En agosto de 2006 finalizó el tercer año de evaluaciones. Como todo proyecto innovador ha dejado innumerable enseñanzas y posibilidad de optimización. Pero el objetivo se cumplió largamente. La institución ha inculcado la cultura de la evaluación constructiva, ha detectado las deficiencias y tomado acciones correctivas. Al mismo tiempo el incentivo de alcanzar las mejores calificaciones estimula una sana expectativa de superación.

Un ejemplo constructivo a imitar.

Imaginando el futuro Google, Primer escenario. (Circa 2025)

Google se convierte en Los Medios.
Google TV, Google Mobile y el nacimiento del e-paper crean la tormenta perfecta.
Algunos dicen que comenzó con el lanzamiento de Google News, el primer sitio de conglomeración de noticias de la compañía en 2002. Otros apuntan a Google Book Search, completado en 2007 a pesar de gritos en contra por parte de la industria editorial. Pero esas eran solamente pruebas. Google tomó su primer paso real hacia la dominación de los medios en el año 2008, cuando compró una pequeña red de TV por cable en 3 mil millones de dólares y la convirtió en Google TV. La biblioteca de contenido en video que la empresa había estado archivando durante años ahora se podía ver usando el control remoto. Los televidentes podrían elegir cualquier show que quisieran en la historia de la TV; todo lo que tenían que hacer a cambio era ver un comercial antes de cada programa, y votar con sus controles remotos acerca de qué tan relevante les había parecido la publicidad.
Como los televidentes tenían que ingresar sus identificaciones de Google (la misma que utilizaban para Gmail y otros servicios), la compañía ya había compilado un rico historial de sus patrones de búsqueda y hábitos de navegación. Si usted pasaba mucho tiempo mirando autos en eBay, por ejemplo, vería publicidades de automóviles la próxima vez que viera Google TV. Entre el 70 y el 80% de los ingresos de cada anuncio iban al proveedor de contenidos, tal y como había funcionado en la Web.
Google TV fue un éxito instantáneo; publicistas, dueños de contenido y clientes de cable pedían más. (Uno de los primeros en morir fue la empresa TiVo, que ofrecía un servicio de grabación de video digital que el vasto archivo remoto de Google convirtió en obsoleto). Búsquedas, publicidades y la grilla de Google TV se volvían más relevantes mes a mes. Los clientes amaban el producto.
Google Mobile le siguió en 2009, brindando el mismo servicio a teléfonos móviles gratuitamente. La represa se terminó de romper en 2011, cuando E Ink y Siemens comenzaron la fabricación masiva de papel electrónico. Para el 2018 el costo del papel electrónico había caído a niveles parecidos a los del papel real, y Google empezó a enviar todo tipo de medios inalámbricamente a nuestros e-papers, hojas colgadas en las paredes del Living, y teléfonos delgados. Por un tiempo, las compañías de medios estuvieron contentas con la generosa tajada que recibían por parte de los siempre crecientes retornos de Google. Pero una nueva generación de creadores de contenidos estaba creciendo, un grupo que no veía el motivo por el cual una noticia debería ser publicada por el New York Times, ni una película distribuida por Paramount Pictures, si al final todo iría a parar a Google Así que la compañía ofreció una muy pública garantía a todos los escritores y artistas prometiéndoles que sus trabajos no serían editados de ninguna manera por Google, pero agregaron que los consumidores podrían editar y remezclarlos de la manera que les pareciese.
En el 2020 dos escritores que publicaban en Google ganaron los Pulitzer por periodismo y ficción, bandas esponsoreadas por Google arrasaron con los Grammy, y un director de Google se llevó el Oscar a la mejor película. Casi de un día para el otro, New York y Los Angeles habían perdido sus posiciones de peso en el universo de los medios. Para buscar talento, y reunir fondos para candidatos presidenciales, había que ir a Mountain View, California.

Imaginando un Futuro Google: Introducción

Todos sabemos que la compañía que Sergey Brin y Larry Page fundaron hace solamente ocho años es una de las más sagaces del siglo. Si quedaba alguna duda, el año 2005 se encargó de borrarlas. Las ventas de Google subieron casi 50% hasta alcanzar los 6 mil millones de dólares. Sus ganancias se triplicaron hasta los mil seiscientos millones de dólares, y Wall Street respondió con un voto de confianza sin precedentes: una capitalización de mercado de 120 mil millones de dólares, un precio de acciones que ronda los 400 dólares, y una relación precio/ganancias de casi 70.
Esa es una enorme apuesta al crecimiento futuro que parecía impensable durante el período post-burbuja. Pero en el caso de Google, la exuberancia es racional. Porque Brin, Page y el CEO Eric Schmidt acorralaron la publicidad on-line: la han convertido en un arma de precisión, y a costos irrisorios. Las compañías Norteamericanas todavía ponen más dólares en publicitarse en las Páginas Amarillas que en la Internet (que llega a menos del 5% del gasto general de publicidad. A pesar de esto, los estadounidenses ahora pasan más del 30% de su tiempo consumiendo medios en la Web. Cuando los dólares publicitarios se unan a la tendencia, una montaña de efectivo estará disponible para el que quiera tomarla, y Google se ha posicionado como nadie más para hacerse cargo.
Incluso si Google tiene que compartir ese día de pago con rivales como Microsoft y Yahoo!, la compañía tiene una ventaja, con capacidad de almacenamiento y procesamiento, casi 150.000 servidores y contando, que le permitiran hacer lo que se proponga en la web. Y aparentemente son varias las cosas que se proponen. Esta empresa contrató ocho personas por día en 2005, muchos de ellos de Microsoft, y otros entre las personas más capaces del mundo en su área. Google está en campaña de gastar más de 500 millones de dólares en investigación y desarrollo durante 2006, y el año pasado lanzó más productos gratuitos en sus versiones Beta que en cualquier año anterior de existencia. Imagínese cualquier apuesta tecnológica a largo plazo que se le ocurra, y seguramente haya alguien en el Googleplex trabajando en una aplicación, desde drogas adaptadas al genoma de cada persona, inteligencia artificial y el ascensor espacial.
De todo esto surge la pregunta más debatida en el mundo e-business: ¿Qué clase de compañía será Google dentro de 10, 20 ó 30 años? ¿Sucumbirá ante la vanidad se los vencedores y caerá en llamas como tantos de sus predecesores? ¿O crecerá tal vez hasta convertirse en una fuerza Omnipotente y Omnipresente, no solo en Wall Street o la Web, pero en la sociedad entera?
En las próximas cuatro entregas, reflejaremos el análisis de grandes mentes del medio, desde cietíficos, ex-empleados de Google hasta visionarios como Ray Kurzweil y Stephen Wolfram. Cada uno de ellos relató una visión detallada y a veces aterradora del Futuro Google.

Los Secretos Mejor Guardados... Última Entrega.

Secreto 21: Saque a los Directores de la sala de reuniones.
THE HOME DEPOT: Directores siempre conectados.
En el rey del bricolaje de 82 mil millones de dólares Home Depot, el “gobierno corporativo” es un trabajo de tiempo completo. Con la voluntad de mantener a los directores enterados de las operaciones de la empresa, y menos dependientes del presidente y CEO Bob Nardelli para obtener inteligencia, cinco años atrás Nardelli impuso como un requerimiento a los 12 directores que hicieran visitas de un día entero a doce tiendas durante el año y que reportaran sus descubrimientos al directorio.
Los directores eligen las tiendas que visitan, generalmente apareciendo de sorpresa, y entran en acción. En el estacionamiento, charlan con los clientes acerca de lo que les gusta y lo que no. Una vez adentro, hacen lo mismo con los gerentes y el personal, también hacen pruebas en el momento de servicio al cliente e inventario. En las reuniones trimestrales de directorio, la agenda siempre incluye tiempo para discutir los viajes.
Las misiones de reconocimiento no son solo una estrategia de relaciones públicas. De hecho, Minow, de Corporate Library considera la práctica un raro ejemplar. “No es bueno para los directores operar a ciegas y con la información servida en bandeja del CEO,” dice. “Es la diferencia entre examinar los anaqueles y leer una PowerPoint.” El programa además ayuda a eliminar a directores que no estén comprometidos con la tarea: Dos directores de Home Depot han renunciado desde 2004, en parte porque no podían hacerse el tiempo de visitar su empresa.

Secreto 22: Busque opiniones brutalmente honestas de sus clientes.
MEDTRONIC: Visitas Quirúrgicas.
Indiferente. Arrogante. Enfocada hacia adentro. Así es como Hill George recuerda a los clientes describiendo a Medtronic cuando se transformó en el CEO de la empresa de 10 mil millones de dólares de creación de dispositivos médicos en 1991. Así que George se propuso cambiar las percepciones. Durante el primer mes en su trabajo, observó a un cirujano realizar una angioplastia utilizando un nuevo catéter globo de Medtronic. A medida que el dispositivo era introducido dentro del cuerpo del paciente, se desintegró. Enfurecido, el cirujano arrojó el instrumento cubierto de sangre a George, quien tuvo que agacharse para que no le diera en la cara.
Una oportunidad perfecta para hacer cambios. George se aseguró que un catéter mejorado llegara al mercado dentro de los siguientes tres meses. Luego empezó a requerir a todos los ingenieros y diseñadores a asistir a un procedimiento quirúrgico al año para ver los productos de Medtronic en acción. Su presencia no solo les da a los cirujanos una oportunidad para reclamar; la compañía esgrime que tiene nuevas ideas de productos tan solo mirando. “La observación ayuda a mejorar constantemente el diseño de nuestros productos,” dice George, quien se retiró en 2002, “porque el cliente nunca estará completamente satisfecho.

Secreto 23: Pase los ahorros de costos a las personas que los lograron.
WHOLE FOODS MARKET: Compartiendo las ganancias.
En la empresa de 4700 millones de dólares Whole Foods Market, cuando los “equipos” de las tiendas terminan un período de cuatro semanas por debajo de su presupuesto salarial, la compañía no se queda con el ahorro. En cambio, se distribuye entre los empleados cuya eficiencia generó el ahorro. Así es como funciona. Los gerentes monitorean constantemente sus gastos de personal contra su presupuesto. Cada cuatro semanas dividen cualquier excedente entre las horas de reloj y suman el resultado, o “gainshare,” a los salarios por hora de los empleados. Si el excedente es $2000 en 1,200 horas, cada empleado recibe un extra de $1.67 por hora trabajada. La compañía dice que el incentivo no solo empuja a los empleados a ser más eficientes, sino que también ayuda a las contrataciones. Los recién llegados necesitan un voto de las dos terceras partes de sus colegas para quedar efectivos. Como nota la RRPP de la compañía Amy Schaefer, “Es una oportunidad para que los miembros del equipo digan ‘Esta persona no está rindiendo lo suficiente, no es productiva,’ porque estarán compartiendo ganancias con esa persona.”

Secreto 24: Neutralice los miedos de sus clientes
HONDA: El prendedor “Estoy Mirando”.
Ir a ver autos siempre ha sido un atractivo de Planet Honda en Union, New Jersey, una de las concesionarias de mayor crecimiento de Honda. Un video wall gigante muestra imágenes de los últimos modelos, y las personas que compran autos tienen la oportunidad de subir a un simulador espacial de seis metros de fuerza de gravedad. ¿La mejor parte del show? El “tech café”, donde la presencia de vendedores está estrictamente prohibida, y donde una recepcionista le pregunta a los visitantes si necesitan ayuda. Si usted responde de la manera en que la mayoría lo hace “Estoy mirando, gracias”, recibe una etiqueta amarilla con una sonrisa emblazonada con las letras “JL” (just looking) para pegarte en la camisa, que alerta a los vendedores a no acercarse a molestar.
No por mucho tiempo, dice el dueño de Planet Honda Tim Ciasulli. “los ‘JL’ terminan siendo nuestros mejores clientes, porque la etiqueta ayuda a que bajen sus defensas. Lo mágico es cuando se la despegan a los 15 minutos y están listos para hacer negocio”.
La concesionaria vendió 3300 autos en el último año, más de tres veces el promedio para las concesionarias independientes.

Secreto 25: Conviértase en su propio cliente.
GUITAR CENTER: Shopping telefónico.
Cuando suena el teléfono en cualquiera de las 165 tiendas de Guitar Center, los vendedores tienen que atender antes del cuarto timbrazo, y más aún si el gerente resulta estar en una de las sesiones de motivación de la compañía. Eso es porque las reuniones tienen un ritual algo sádico llamado “Phone Shopping” que mantiene a los empleados de las tiendas en carrera. En reuniones anteriores, que se realizan tres veces al año en un club cerca de la casa matriz en California del sur, ha funcionado de la siguiente manera: Una modelo se para sobre el escenario con un bolillero, cada una representa una tienda de Guitar Center. Cuando una de las bolillas es extraída, el afortunado gerente de la tienda se sube al escenario y un ejecutivo de la empresa llama por teléfono a la tienda. El ejecutivo no solo verifica que el vendedor del otro lado atienda el teléfono rápidamente, sino que también le hace preguntas acerca de los principios de la empresa o técnicas para concretar una venta. La conversación entera se transmite por los altavoces del lugar para que todo el mundo la escuche. “Es brutal, un azote público, pero es extremadamente efectivo,” dice Maxx Galster, quien empezó como vendedor de piso y ahora controla las operaciones de la cadena completa. “Ahí ves la verdad salir a la luz”.

Los Secretos Mejor Guardados... Cuarta Entrega

Secreto 16: Mantenga a los jubilados en la fuerza laboral.
INTEL: El Largo Adiós.
Olvídense de los relojes dorados y placas grabadas. Cuando un empleado de Intel se retira, recibe un regalo de despedida bastante utilitarista: Una Computadora portátil o de escritorio (Intel Inside, por supuesto), junto con una impresora, una conexión de Internet pagada, soporte técnico y, lo más importante, invitaciones a reuniones trimestrales con ejecutivos señor acerca de la performance y los nuevos productos de la compañía.
Si eso suena casi como un trabajo, has descubierto el plan de Intel. “Ellos son parte de la familia, y queremos mantenerlos en ella durante el mayor tiempo posible,” dice Tom Galvin, el director de Compensación y Beneficios de Intel. Y lo que es más importante, Intel quiere mantener a sus jubilados disponibles para trabajos de consultoría, ya que las tendencias demográficas predicen que la demanda de trabajadores calificados se incrementará enormemente durante la próxima década. Hoy, el pool de talento señor de Intel consta de 1,200 jubilados. Galvin explica: “queremos mantenerlos cerca para cuando las cosas se pongan difíciles”

Secreto 17: Deje que sus clientes hagan el Marketing.
MOZILLA FOUNDATION: Campañas publicitarias Open-Source
En los 18 meses desde que Mozilla lanzó su browser Firefox, más de 150 millones de usuarios lo han descargado. Para nada malo, considerando que la fundación sin fines de lucro no tiene un departamento de Marketing.
¿Cuál fue el factor de éxito de Firefox? SpreadFirefox.com, un sitio web de Mozilla donde usuarios anónimos publican ideas para esquemas de marketing y voluntarios ponen las ideas más populares en acción. No se ría: El site tiene más de 160 mil miembros, y Mozilla dice que ha convertido a 10 millones de usuarios a utilizar Firefox y abandonar Internet Explorer.
El año pasado uno de los usuarios sugirió una serie de tarjetas de saludo electrónicas que incluían un link a Firefox. Diseñadores gráficos donaron su tiempo para crear decenas de e-cards, que se convirtieron en miles de descargas del programa. Luego vino una característica que invitaba a los fans a grabar videos de 30 segundos y publicarlos en una galería pública. Este mes un panel de voluntarios juzgará las mejores, y el ganador se llevará USD $5,000, donados por el retailer de electrónica B&H.
¿El genio detrás de la idea? Asa Dotzler se lo comentó al co-creador de Firefox Blake Ross, quien dice que el sitio es “uno de nuestros proyectos con más alto retorno de inversión”. Dotzler, de 32 años, es ahora el coordinador comunitario de SpreadFirefox.

Secreto 18: Convierta a sus empleados en buscadores de tendencias.
URBAN OUTFITTERS: El Turno Noche.
Encontrar el próximo gran éxito no es solo el trabajo de los diseñadores y encargados de compras de Urban Outfitters. El retailer de mil millones de dólares cuenta con todos sus empleados, desde gerentes de tiernas hasta los pasantes para estar más adelante que la competencia. A cambio de entradas gratis a conciertos y salidas a locales bailables, los empleados “comunican lo que ven y escuchan a los equipos de diseño”, dice la gerente de diseño Laura O’Connor. La táctica de “ojos y oídos” los ha llevado a productos muy exitosos.

Secreto 19: Detenga los problemas con accionistas antes de que empiecen.
COCA-COLA: El gerente de Accionistas.
Cuando sos un nombre que suena en muchísimos hogares del mundo y vales miles de millones de dólares, mantener a miles de inversores informados, o lejos de causar problemas, es más complicado que tener reuniones de accionistas y mailings masivos.
Una de las pocas compañías que cotizan en bolsa que han convertido las relaciones con los inversores en algo más que una extensión de RRPP es la empresa de 23 mil millones de dólares, Coca-Cola. Mark Preisinger, Director de asuntos de accionistas desde 1999, es considerado el mejor jefe de relaciones con inversores de los EEUU. No por su título, sino por su poder e independencia del CEO.
Al contrario de sus contrapartes en la vasta mayoría de las empresas que cotizan en bolsa, Preisinger reporta directamente al consejo general de administración de Coca-Cola, no al CEO Neville Isdell, y envía las preocupaciones de los inversores directamente al directorio de la compañía. Es un duro trabajo en la Coca, que está permanentemente en la mira d de resoluciones de accionistas activistas. Muchas de ellas que no tienen nada que ver con el negocio del día a día, pidiendo de todo desde una investigación sobre violencia anti-gremios en Colombia a un informe del impacto de Coca-Cola en las crisis del SIDA y la gripe aviar. “Cuando las empresas se enfrentan a esas resoluciones, adoptan una mentalidad de bunker y nunca llaman a los accionistas que piden,” dice Nell Minow, de Corporate Library.
“Mark llama a TODA la gente que presenta quejas, y muchas veces logra que retiren la petición”.
¿Y si no puede, en temas más sustantivos? Trabaja con ambos lados para llegar a un acuerdo. Preisinger recientemente pasó los últimos 12 meses trabajando con el fondo general del gremio de los camioneros, que demandaba un tope en las indemnizaciones a ejecutivos. En 3005, la empresa firmó el acuerdo, limitando las indemnizaciones a tres salarios anuales más bonos.

Secreto 20: Comience cada día con una reunión brevísima, con todos los empleados.
UPS: La juntada de tres minutos.
¿Cómo hace UPS para mantener a 220 mil conductores y manejadores de paquetes trabajando para siempre llegar a tiempo? Transmisores inalámbricos, camiones confiables y una red logística de clase mundial son críticos, por supuesto. Pero los gerentes tienen su propia táctica para evitar la vagancia. Cada mañana, y a veces varias veces al día, los gerentes juntan a todos los empleados para tener una reunión de exactamente tres minutos.
Las charlas comienzan con anuncios de la compañía desde mejoras en los beneficios a los empleados hasta boletines sobre upgrades a los dispositivos de rastreo de los conductores. Luego los gerentes cubren la información local: condiciones del tráfico o quejas de clientes. Cada reunión termina con un consejo de seguridad.
Las reuniones aseguran que los empleados siempre estén informados, y el límite de 180 segundos ayuda a hacer cumplir la puntualidad en todos los niveles del sistema. Si los conductores salen a hacer sus rondas tarde porque una reunión fue muy larga, deberán recibir horas extras y repartirán menos paquetes-justo lo que UPS trata de evitar. La práctica ha sido tan exitosa que muchos de los oficinistas en la empresa hacen sus propias reuniones de 3 minutos.

Los secretos Mejor Guardados... Tercera Entrega

Secreto 11: Recompense a los empleados que hacen las cosas bien.
MEN’S WEARHOUSE: El achicador de merma.
Merma es el término que se refiere al porcentaje del inventario que desaparece entre auditorías (casi siempre como resultado de robos internos), un problema que le cuesta a las compañías Estadounidenses casi 31 mil millones de dólares anuales. Men’s Wearhouse tiene un novedoso método para disminuir la merma. El retailer de 1700 millones de dólares le entrega un bono trimestral a los gerentes cuando las tiendas reportan niveles de merma considerados buenos o excelentes. El presidente de la compañía Charlie Bresler no comparte montos específicos, excepto que “bueno” significa por debajo del promedio de la industria y “excelente”significa “muy por debajo”. Los bonos, dice, son “más que un par de billetes de cien, pero no lo suficiente como para comprarte un auto”. Por supuesto, no todo es por la plata, explica: Los bonos refuerzan la noción de “cuando los empleados te roban, se roban también a sí mismos y a sus colegas.”

Secreto 12: Determine los salarios mediante dos factores: Ganancias y antigüedad.
EGON ZEHNDER INTERNATIONAL: El sistema Anti-Estrellas.
A pesar de tener 900 empleados en 38 países, Egon Zehnder, la cuarta compañía de manpower a nivel mundial, no lleva registros de horas a pagar y no entrega un centavo de comisiones o bonos. La compensación para sus 300 partners es determinada solo por dos variables: antigüedad y ganancias corporativas.
Así es como funciona. Cuando los consultores son elegidos para ser partners (generalmente luego de 5 años), se convierten en accionistas, y cada uno obtiene un porcentaje igual de la compañía. Por hasta 15 años, los partners también ganan un “punto de antigüedad” por año, cada uno tiene como valor un pequeño porcentaje de las ganancias anuales. El sistema “garantiza colaboración total”, explica Dan Meiland, el ejecutivo de operaciones de New York. “Nadie tiene que pedir favores. La unica manera en que la gente puede aumentar sus ingresos es ayudando a sus colegas a satisfacer a los clientes. Queremos que los nuevos consultores sean mejores que los anteriores, porque es la única forma de aumentar el pool de ganancias. De esa manera, el pool de talento está siempre creciendo.” Las ganancias de la compañía para 2005 se estimaron en más de 100 millones de dólares.

Secreto 13: Use mercados de predicción para aprovechar conocimiento oculto.
MICROSOFT: Un nuevo grupo de apuestas en la oficina.
Si los mercados de predicción (círculos de apuestas en que acciones se compran y venden para medir las posibilidades de eventos a futuro) pueden predecir elecciones presidenciales y ganadores de premios Oscar con exactitud, ¿por qué no utilizarlos dentro de las empresas para identificar sus próximos productos? La respuesta: es mucho más difícil utilizar la inteligencia colectiva para analizar el potencial de mercado de un producto, y otras preguntas claves del negocio, que para adivinar quién ganará el Oscar a la Mejor Película.
Microsoft, en cambio, está tratando de romper el código, y ha estado desarrollando mercados de predicción como una alternativa seria en contraste con las herramientas de pronóstico. Todd Proebsting, director del Centro para la excelencia del Software de Microsoft, empezó a utilizar una serie de mercados de predicción en 2004 para medir cuántos “bugs” (errores en el código fuente de un programa de software) una nueva aplicación de software puede contener y tomar mejores decisiones acerca de las fechas de venta al público de un producto. En su primer esfuerzo, Proebsting eligió a 25 programadores y expertos en control de calidad de un equpo de más de 50 que estaban trabajando en una nueva aplicación de testing para Windows. En un website interno, los empleados podían comprar “acciones” apostando al mes en el que creían que el producto podría salir a la venta. Las “acciones” tenían un valor de un dólar cada uno, y los ingenieros recibieron cuentas con 50 dólares para realizar las apuestas. En minutos luego de lanzar el sitio, las acciones para una fecha de entrega en Febrero multiplicaron su valor, mientras que las de Noviembre, la fecha de entrega oficial, bajaron a casi cero. Esto llegó como un shock al director del proyecto, quien no había escuchado nada que no fuera optimismo en las reuniones y los e-mails.
Al exponer esas brechas de comunicación, los mercados de predicción obtienen incluso más valor potencial a las empresas, Proebsting dice. “La comunicación cara a cara se rompe, las opiniones se filtran, los mercados de predicción muestran dónde está la brecha y te permiten anularla”. En este caso, el administrador del proyecto hizo más resolución de problemas con más tiempo y evitó una crisis en la fecha de entrega. Sobre la fortaleza dede esos resultados, Proebsting hizo veinticuatro mercados en una variedad de proyectos. Cada uno, dijo, predijo terminantemente la fecha de terminación. ¿Qué sigue, entonces, para esta naciente tecnología en Redmond? Daniel Ling, jefe de Microsoft Research, solo dice que es algo que la compañía continúa explorando.

Secreto 14: Permítale a sus empleados expresarse con libertad.
GOOGLE: Graffiti de oficina.
Para una compañía que ha duplicado su cantidad de empleados cada año desde el 2002 (la cuenta actual es de 5800), Google no actúa como la enorme compañía en que se ha convertido. Una de las maneras en que esta se ha preservado es definitivamente de baja tecnología. Decenas de pizarrones diseminados en áreas comunes y pasillos dentro de su campus en Mountain View, California. Algunos son para negocios, utilizadas por los equipos de productos para intercambiar ideas. Pero los dos más grandes, de cerca de 10 metros de largo, están para el equivalente del graffiti corporativo. Uno está lleno de caricaturas y bromas que los empleados han garabateado bajo el slogan “El plan de dominación mundial de Google”. “Es arte colaborativo,” dice David Krane, el director de comunicaciones de Google y uno de los primeros usuarios de los pizarrones. “Estamos en un período de crecimiento, y cuando los nuevos empleados ven los pizarrones, obtienen una rápida y comprehensiva vista de nuestra personalidad corporativa.”

Secreto 15: Use coimas (de las legales) para atraer a buenos ejecutivos.
SAIC: El esquema piramidal.
Muy lejos de vender jabones, el contratista de defensa de 7200 millones de dólares SAIC ha robado una página de Avon durante años en la manera en que recluta y recompensa a sus más altos ejecutivos. Cuando ciertos gerentes consiguen un nuevo contrato, reciben un bono. Parte de ese bono le llega a sus jefes, y al jefe de sus jefes. La práctica crea incentivos para los VPs y los directores de reclutar gente talentosa en lugar de reclutar por amiguismo o nepotismo, y la táctica tiene el crédito de ayudar a SAIC a obtener 33 años consecutivos de crecimiento en las ventas.
En un modelo piramidal tradicional, las personas de más arriba esquilman a los de la base, los empleados de más bajo nivel. La pirámide de SAIC involucra exclusivamente a unas pocas capas en el estrato superior del organigrama. A pesar de confirmar que la práctica sigue hasta el día de hoy, no comenta sobre los detalles.

Los Secretos Mejor Guardados... Segunda Entrega

Secreto 6: Traiga expertos para ayudar a generar nuevas ideas.
CORNING: R&D de afuera para adentro.
Este año Corning gastará aproximadamente 450 millones de dólares (casi 10% de sus ingresos) en investigación y desarrollo. Y también verá los frutos de semejante gasto, con planes de lanzar docenas de productos de alta tecnología, desde una nueva tecnología para controlar las emisiones nocivas del diesel hasta exóticos rayos láser verdes. Pero el ciclo de nuevos productos de la compañía no empieza y termina en el R&D. En lugar de confiar únicamente en los científicos encerrados en los laboratorios, Corning regularmente arma equipos de sus trabajadores con emprendedores y grandes mentes de fuera de la compañía para tener nuevas ideas para sus productos.
Varias veces al año la empresa desarrolla sesiones de brainstorming de medio día en su casa central de New York para comenzar la cruzada de las innovaciones. Primero, gerentes de un grupo especial de marketing, un equipo de 15 personas cuya tarea es identificar oportunidades de negocios de más de quinientos millones de dólares, se reúnen durante varias horas para escuchar a expertos externos, desde garúes de energía renovable a ingenieros de nanotecnología. El grupo se separa luego en equipos de cinco personas, cada uno asignado con la tarea de engendrar nuevas ideas a partir de la charla. Después, las mejores ideas se entregan a equipos de dos empleados: uno de marketing y otro técnico. (“Encontramos grandes conflictos constructivos en este método”, dice Deborah Mills, la cabeza del equipo de Marketing elite.) Ambos dedican hasta cuatro meses analizando factibilidad y potencial de mercado, y luego presentan el plan a los ejecutivos, quienes le dan luz verde o lo mandan de regreso para más investigación. En Octubre de 2004 un equipo inventó un método para hacer la desalinización de agua más rápida y más barata, utilizando electrodos de carbón. Casi 74 millones de dólares se han separado para traer ese y otros proyectos al mercado.

Secreto 7: No tomes ganancias hasta merecerlas.
HONEST TEA: Equity sobre la marcha.
Desde su lanzamiento en 1998, Honest Tea se ha convertido en la principal marca de Té orgánico embotellado en los EEUU. Las ventas han crecido a un promedio de 65% anual, y los ingresos acaban de alcanzar 10 millones de dólares. ¿Cuál es su receta especial? Una fórmula de financiación que les daba a los fundadores 0% del equity hasta que duplicaran el valor de la empresa.
El jefe del directorio de Honest Tea Barry Nalebuff, un profesor de la Yale Business School, y el presidente Seth Goldman, su ex-alumno, dedujeron que había una manera más honesta de conseguir financiación que hacer locas adivinanzas acerca de sus futuras ventas. Así que les propusieron un plan a los inversores en el que ellos solo ganarían parte de la empresa luego de aumentar el valor de las acciones en múltiplos de dos, tres, cinco, diez y quince. “Dijimos, ‘No sabemos lo que vale Honest Tea; “, dice Nalebuff, “’pero les daremos toda la torta hasta que dupliquemos su inversión.’”
En unas semanas, la pareja obtuvo 500 mil dólares para echar a andar a Honest Tea. Cien acciones de la compañía, valuadas en cinco mil dólares cada una se repartieron entre los inversores. Hoy las acciones de la compañía privada valen 42 mil dólares cada una, y Nalebuff y Goldman han, merecidamente, ganado su actual porción del 25%.

Secreto 8: Convierta el proceso de entrevista laboral en una prueba a gran escala.
SOUTHWEST AIRLINES: La audición laboral.
Cuando pedís trabajo en Southwest Airlines, no solo te entrevistan, te hacen un casting, y comienza en el momento que llamas para aplicar.
Dado que el servicio ultra-amigable es crítico para el éxito de la compañía de 7600 millones de dólares, no sorprende que los gerentes de RRHH no esperen hasta la entrevista para separar la paja del trigo. Cuando un candidato llama para aplicar a un empleo, los gerentes anotan cualquier cosa memorable sobre la conversación, buena o mala. Lo mismo ocurre cuando la compañía hace volar a los nuevos reclutas para las entrevistas. Reciben tickets especiales, que alertan a los agentes de sala, azafatas y otros a prestar especial atención: ¿Son amigables con otros o se quejan del servicio y toman alcohol a las 8 de la mañana? Si lo que los empleados observan aparece prometedor, o no, seguramente lo comenten con RRHH.
Incluso cuando los reclutas no están siendo entrevistados, están siendo entrevistados. Durante las entrevistas grupales para azafatas, las aplicantes se turnan para dar discursos de tres minutos acerca de sí mismas en frente de hasta 50 otras personas. ¿La trampa? Los gerentes están vigilando la audiencia tanto como a la que habla. Los candidatos que prestan atención pasan la prueba; los que aparecen aburridos o distraídos se vuelven a su casa. “Queremos ver cómo interactúan con gente cuando piensan que no están siendo evaluados,”dice el reclutador de Southwest Michael Burkhardt. El proceso de filtrado no solo mantiene la deserción del personal baja (alrededor del 5,5% anual) sino que también mantiene a los clientes felices. Cada año desde 1987, el carrier ha recibido el menor número de quejas de pasajeros en toda la industria.

Secreto 9: Convierta las rutinarias reuniones en debates feroces.
PROCTER & GAMBLE: Revisiones de estrategia estratégicas
Desde que A.G. Lafley se convirtió en CEO de Procter & Gamble en el año 2000, el portfolio corporativo de marcas de miles de millones de dólares ha crecido de 10 a 17, y las ventas han saltado de los 40 mil millones hasta los 57 mil millones de dólares. ¿Qué hay detrás de la transformación de bueno a excelente? Lafley opina que es la manera en que la compañía realiza las revisiones estratégicas anuales – las reuniones de todo el día que establecen el tenor y la dirección para cada producto.
Cuando Lafley llegó, las revisiones eran más teatro que debate. Los presidentes de divisiones se subían al podio, cliqueaban sus pre-aprobadas presentaciones de PowerPoint, y esperaban a que los ejecutivos les sellaran los planes. ¿El problema? “Estaban justificando que la mala performance no era tan mala si se miraba desde cierta óptica,”dice Roger Martin, un asesor de Lafley y decano del Rotman School of Management de la universidad de Toronto. “y tenían gordos libros de minutas para respaldarlo.”
Así que Lafley tiró todo eso a la basura e instaló un nuevo sistema. Primero, le pide al presidente de cada división que le envíe la presentación personalmente antes de la revisión formal. Él la envía de vuelta con unos pocos conceptos claves para concentrarse en la reunión. (Los presentadores están limitados a tres páginas para tener tiempo de responder preguntas). Luego, las revisiones no se terminan a las cinco de la tarde; el proceso puede durar días o semanas hasta que todos están de acuerdo. En tercer lugar, Lafley enfoca cada debate alrededor de dos objetivos. “dónde jugar” y “cómo ganar”. Según Martin, el proceso de revisión a mano desnuda es el responsable de que Pamper’s ganara mercado sobre los Huggies de Kimberly-Clark. Lafley y otros ejecutivos ayudaron a la presidenta de división Deb Henretta planear el “dónde jugar” (en el segmento más rentable de los pañales de entrenamiento de baño en lugar de los convencionales) y el “Cómo Ganar” (atacar la estructura de costos de Pamper’s para que P&G pudiera ser más competitivo). “Cuando hacemos las cosas bien” dice Lafley, “podemos resumirlo en un documento de una página que provee claridad para todos, y una ejecución más consistente.”

Secreto 10: Deje que los empleados elijan sus propios líderes.
GORE: Ascensos Peer-to-peer.
El invento a mediados de los 1970 de la tela mágica Gore-Tex, una desviación del negocio de W.L. Gore de los cables de alta velocidad para computadoras, puso a la compañía de Delaware en el mapa. Pero los éxitos que han llegado desde el primero, incluyendo el hilo dental Glide y las cuerdas de guitarra súper-premium Elixir, deben más a la estructura de management de la empresa que a R&D de alta tecnología.
Excepto por unos cuantos ejecutivos, los 6800 empleados de la empresa tienen el mismo título: Asociado. Desde ahí, la movilidad hacia arriba sigue un camino inusual. Algunos asociados actúan como “sponsors” para ayudar a juntar los intereses de sus colegas con proyectos en particular. Si alguien quiere convertirse en “team leader”, no hace lobby con los de más arriba para un ascenso; forma una alianza de gente dispuesta a comprometerse a una meta específica, ya sea en un nuevo producto o un nuevo plan de salud. Más allá del atractivo igualitario, la estructura de la organización permite que las ideas suban más rápido hacia la superficie que con R&D convencional. Las cuerdas Elixir, por ejemplo, cobraron vida luego que un asociado de Ingeniería llamado Dave Myers se preguntara si el duro mallado de los cables podría hacer que las cuerdas de guitarra fueran más resistentes. Se juntó con un colega músico y la compañía le dio luz verde al proyecto. Hoy, Elixir se ha convertido en la cuerda de guitarra acústica de mayor venta en los EEUU. Y la renovación de personal en Gore promedia el 5% anual, mucho menos que el promedio de la industria manufacturera del 13%.

Los secretos mejor guardados de las mejores del mundo.

* Queremos pedir disculpas a los lectores por no haber actualizado en los últimos días. A partir de hoy volveremos a nuestras actualizaciones diarias habituales.

Las grandes formulas del management no caen del cielo en tablas de piedra, e incluso las empresas más exitosas del mundo emergen de años de prueba y error. Aquí van 25 “best-practices” que ud. seguramente no conoce, y que tal vez quiera implementar mañana.

Secreto 1: Compare todo lo que hace con la competencia.
HP: Benchmarking extremo.
El CEO de Hewlett-Packard Mark Hurd ama los números, e insiste en que sus gerentes aprendan a amarlos también. Desde que Hurd entró en HP en marzo de este año, una de las herramientas clave que ha utilizado para seguir el paso de la competencia es su forma extrema de benchmarking industrial. En vez de comparar los resultados de ventas y ganancias con Dell o Lenovo, la compañía ahora se auto-monitorea contra los rivales utilizando toda posible medida. “Queremos estar seguros de desglosar cada unidad y función,”explica Marius Haas, oficial Señor de estrategia en HP, “para poder convertirnos los mejores en cada uno de ellos.”
Así es como funciona: imagine una matriz con varias unidades de negocios en el eje vertical (impresoras, servidores, almacenamiento, servicios de TI, etc.) y funciones de negocios en el eje horizontal (finanzas, RRHH, Marketing, R&D, etc.). Ahora cree benchmarks para cada una de las 72 celdas resultantes y tiene una buena idea de cómo Hurd maneja una empresa de 87 mil millones de dólares. Los benchmarks son la mejor aproximación de dónde estarán los rivales de HP en 2007, basados en más de doce variables, desde costo inmobiliario por metro cuadrado a gastos operativos como porcentaje del margen bruto.

Secreto 2: Cree una biblioteca de ideas.
IDEO: la caja de tecnologías.
Ideo ayudó a crear el teléfono Treo de Palm, la Leap Chair de Steelcase, el tubo de pasta de dientes vertical para Procter & Gamble, y cientos de otros productos para fabricantes top. Pero hay un invento que la casa de diseño de Silicon Valley mantiene puertas adentro, la “Tech Box”, una cajonera del tamaño de un freezer en cada una de sus siete oficinas mundiales. Dentro de cada uno está la misma biblioteca de hasta 2000 artilugios, materiales, textiles y artefactos que mantienen los engranajes creativos de los diseñadores de Ideo en constante movimiento. En cajones con etiquetas como “tecnologías térmicas ópticas,” “materiales asombrosos,” y “mecanismos cool”, los diseñadores pueden revolver entre cosas como una tela que brilla en la oscuridad hasta caramelos holográficos, tubos de enchapado de madera y cerámicos del transbordador espacial.
“No es una típica biblioteca de préstamos” dice el diseñador de Ideo Dennos Boyle, uno de los principales de la compañía y co-creador de la Tech Box junto con Rickson Sun, el gerente tecnológico de Ideo. “Los diseñadores sacan 20 ítems y los traen a una sesión de brainstorming. Usamos la Tech Box para hacer polinización cruzada en cada proyecto nuevo.”

Secreto 3: Utilice “abogados del diablo” para cuestionar los méritos de los negocios a realizar
TORO: El Contra.
El apetito para mergers solo se vuelve más grande. Compañías americanas realizaron un estimado de 3 billones (3.000.000.000.000) de dólares en mergers y adquisiciones en el último año, subiendo desde 781 mil millones en 2004. Todo esto a pesar de una oscura realidad: dos tercios de todas las adquisiciones no logran los objetivos propuestos, de acuerdo a un estudio de Booz Allen Hamilton.
Toro, el gigante de máquinas de cortar pasto de mil ochocientos millones de dólares, sabe bien como calmar la ansiedad para hacer un merger. Cada vez que una propuesta de M&A llega a la oficina del CEO Mike Hoffman, le pide a un grupo de due-dilligence que revise el caso para la mesa directiva. Pero también se vuelca al “Equipo Contra”, seis vicepresidentes y directores para plantear disenso. De acuerdo al presidente Ken Melrose, que obtuvo la idea luego de leer acerca de una práctica similar en empresas japonesas, hace unos años los “contras” mataron una adquisición de ocho ceros de un fabricante que se vendía como un éxito seguro. Los cálculos de los “contras” mostraron que ese sector estaba en baja. Los ingresos del entonces prospecto se han desplomado, mientras que Toro ha duplicado sus ventas. “El decir que NO en las corporaciones es muy poco popular” explica Melrose. “el equipo contra es una manera de crear visiones negativas que son en última instancia las que defenderán los intereses de los accionistas y la compañía.

Secreto 4: Utilice el diseño de sus oficinas para mantener a la “abeja reina” en contacto con las “trabajadoras”
BLOOMBERG: El panal corporativo
La nueva casa matriz de Bloomberg en Lexington Avenue, Manhattan, es más que un capricho arquitectónico. Un patio central rodeado por una “cortina” elíptica de seis pisos de acero y vidrio, parece un corte de un panal, con trabajadores expuestos en cada nivel. Modelada en base a los “trading floors” de la bolsa de valores donde comenzó el fundador Michael Bloomberg, el edificio es una expansión enorme de espacio de trabajo, sin oficinas ni cubículos. Hasta las salas de conferencias tienen paredes de vidrio.
El CEO Lex Fenwick, que tiene un escritorio sin oficina en el sexto piso rodeado por casi 125 empleados de ventas y servicios al cliente, está cómodo con las alabanzas que ha recibido por este diseño único. Lo que más le importa, es la vista que tiene desde su escritorio sin paredes. “Yo me doy cuenta de cuándo hay un problema antes que el software de la empresa. Puedo verlo ante mis ojos mientras sucede,” Explica Fenwick “veo las llamadas telefónicas, veo el nivel de estrés en las caras de los empleados. Alguno puede mirarme y decirme ‘tenemos un problema.’ Esto me permite solucionarlo en segundos. La comunicación que esta estrategia nos brinda es impresionante.”

Secreto 5: Manténgase alerta a los potenciales problemas.
COLGATE-PALMOLIVE: Carpetas de Malas Noticias
Los negocios iban bien durante los noventa en Colgate-Palmolive, tan bien que el CFEO Reuben Mark empezó a preocuparse acerca de lo que podría salir mal. Así que decidió instalar un sistema de alertas tempranas para identificar problemas antes que se convirtieran en crisis para la compañía. Todos los días en Colgate, media docena de carpetas plásticas transparentes llegan a manos del CEO y otros directivos de alto nivel. Dentro de cada una hay un “reporte de situación,”un formulario que los managers regionales llenan para describir potenciales problemas de cualquier índole, desde problemas en líneas de producción hasta accidentes laborales. Recientemente una de las carpetas mencionaba el robo de uno de los camiones de reparto de la empresa en República Dominicana. Otro reportaba el descubrimiento de dentífricos falsificados en el mercado Sudafricano.
Los managers locales atendieron esos problemas. Pero cuando un reporte le alertó que oficiales del gobierno en Baddi, India, tenían preguntas acerca de cómo una de las plantas trataba los desechos, Colgate rápidamente involucró un equipo de ingeniería para prevenir un potencial escrache. Otra ventaja del proceso es su poder para auto controlarse. “Nadie va a reportar un problema y no hacer nada al respecto” dice un directivo de la compañía, “pueden decir que es aburrido, pero los procesos hacen girar al mundo.”